Lecciones para emprendedores. Estructura de costes

por Juan Sobejano

Resulta imposible mantener una estructura de negocio si no gestionamos adecuadamente nuestros costes. En estas lecciones para emprendedores ya hemos hablado de nuestro valor, de cómo lo llevamos al mercado, de cómo lo construimos e incluso de qué nos reporta, ahora vamos a hablar de qué nos cuesta. Hablar de costes en una empresa es hablar fundamentalmente de dinero, de coste monetario, de todas formas, del mismo modo que al hablar de ingresosno estamos hablando sólo de ingreso monetario (o no tiene por qué ser así) cuando nos referimos a los costes deberíamos ser capaces de ampliar el foco y ver si hay más costes anexos que en una primera mirada se nos escapan. Puede ocurrir que desarrollar un tipo determinado de producto nos genere algún tipo de rechazo social o afecte a nuestra reputación.

Sea como fuere lo que parece claro es que hay una relación directa entre las casillas de Recursos Clave y Actividades Clave y la de Costes. Las dos primeras son las que determinan la tercera, al ser fundamentalmente la materia prima de nuestra creación de valor. Recordemos que cuando hablamos de partners, si éstos son importantes para nuestra propuesta de valor, entrarán dentro de nuestras actividades clave, al tener que gestionar adecuadamente nuestras relaciones con ellos.  Lo que estamos viendo con esto es que la parte de creación se sustenta en nuestra capacidad de gestionar adecuadamente unos costes que pueden ser fundamentales para el éxito de la empresa.

Desde mi punto de vista no es sostenible una empresa que sólo trate de posicionarse a partir de la gestión eficaz de los costes. Por lo general este tipo de empresas suelen obviar el mantenimiento y mejora de la propuesta de valor, perdiendo posicionamiento en el mercado en aras de una eficacia interna que no se refleja en una buena presencia externa. Es fundamental buscar un cierto equilibrio entre esa eficacia interna y la protección del valor ofrecido. Kim y Maubourgne ya hablaron de la innovación en valor en su libro La Estrategia del Océano Azul. En su caso hablaban del aumento del valor ofrecido a la vez que se reducían los costes asociados consiguiendo así un posicionamiento distinto y único en mercados con poca competencia.

Posiblemente no sea necesario llegar al inicio de procesos de innovación, sino que baste con buscar modelos de negocio en los que la contención de costes y la creación de valor tengan la misma importancia. La estructura de costes es así un elemento fundamental para la empresa, pero ha de estar circunscrito dentro de un modelo más amplio de modo que cree valor global en la empresa y no sea la empresa la que gire en torno a ese modelo de reducción de costes.

El modelo de negocio que pone acento en los costes y la propuesta de valor, tiene un doble foco explícito, lo que facilita una cierta ortodoxia en la modelación de la estrategia.

Podemos hablar básicamente de tres tipos de modelos de empresa desde el punto de vista de los costes:

1.-Basada en los costes. Son las que como hemos dicho fundamentan toda su competitividad en el precio. Para ello han de ser excelentes en la gestión interna, y muy eficientes en la creación de valor evitando costes innecesarios.

2.-Basada en valor. En este caso las empresas con este tipo de estrategias centran su modelo directamente en la creación de valor. Para ello parten de una premisa, “si consigo una propuesta de valor excelente y relevante podré posicionarme muy adecuadamente en el mercado haciendo que el factor precio no sea un factor de decisión o al menos sea minimizado”.

3.-Mixta. En este caso se trata de encontrar un cierto equilibrio entre ambos objetivos: reducir costes (ser eficiente en la gestión interna) y aumentar la propuesta de valor. Posiblemente sea la más difícil de conseguir pero sin duda es la más eficaz para conseguir una empresa sostenible.

Modelos de negocios y costes

Es interesante analizar cómo pueden afectar dos  tipos de negocios a nuestra gestión de costes, los modelos desagregados y los de Larga Cola. Aquí voy a ser muy esquemático y voy a tratar sobre todo de dar unas pinceladas, sin profundizar en cada modelo.

Los modelos desagregados son interesantes, porque lo que hacen es unir distintos tipos de modelos de negocio en torno a un mercado común. En el caso del ejemplo, el de las operadoras telefónicas y en este caso Vodafone, vemos como por ejemplo Nokia ha de ser muy eficaz en la gestión interna. Sin olvidar un alto nivel en la creación de valor, no puede obviar la necesidad de ajustar mucho los costes para no añadirlos al proceso. Las empresas de software para móviles, en este caso Mobilizy, se han de centrar en la creación de valor, mientras que Vodafone, centrada en las relaciones con los clientes, ha de seguir un modelo de eficacia y coste, para ser relevante (valiosa) para el cliente pero a un coste adecuado.

En los modelos de Larga Cola la clave está en la eficiencia de los costes en una gestión interna excelente. La necesidad de gestionar una gran variedad de productos, estoy pensando por ejemplo en Amazón, hace necesario que esa eficacia en la gestión se traslade como valor percibido del cliente, que ve en la distribución y acceso eficaz de los productos y servicios su propuesta de valor deseada.

Como se aprecia nuestra gestión de costes se ve fuertemente afectada por  el modelo de negocio en el que estamos. Puede ocurrir que esa casilla de costes sea clave para nuestra supervivencia, de hecho lo es, pero es distinto enfocarla como un objetivo inmediato o como la consecuencia de una adecuada gestión de recursos. En este último caso hay un claro enfoque hacia la calidad y sostenibilidad integral de la empresa, en el caso de que centremos nuestra gestión en los costes es posible que eso afecte a nuestra propuesta de valor si tenemos un enfoque muy a corto plazo.

Costes fijos, variables y punto muerto

Evidentemente es necesario hacer una distinción entre los costes fijos y costes variables, siendo los primeros los que ha de soportar toda empresa por el mero hecho de existir (alquileres, nóminas si no están sujetas a variables…), mientras que los variables son los que cambian según va cambiando la actividad de la empresa (electricidad, materias primas…). Lo ideal es soportar una baja cantidad de costes fijos y que la mayoría se adecuen a nuestra actividad.

Otro concepto fundamental relacionado con los costes es el de punto muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el número mínimo de unidades que ha de vender la empresa para obtener beneficios. Parece claro que cuanto menos sean nuestros costes fijos antes alcanzaremos ese punto muerto, de ahí la importancia que están teniendo las retribuciones en variables para las empresas.

Lo que hacen muchas grandes empresas es aprovechar su volumen para desarrollar economías de escala, que permiten que al aumentar el volumen de compra el precio por unidad disminuya. Evidentemente esto es más complicado para PYMES y startups, pero siempre cabe la posibilidad de crear clubes de compra o asociaciones de modo que varias empresas gestionen como una sola sus relaciones con los proveedores llegando a acuerdos más ventajosos.

Sea como fuere es necesario enfocar el elemento Coste como un factor más de nuestro modelo de negocio, de modo que se articule de manera natural y ni sea el factor que condiciona todo el modelo ni sea un elemento intrascendente. Cualquier proyecto, por muy social que sea, necesita financiación y eficacia a la hora de su gestión y desarrollo.

Autor Juan Sobejano -http://www.juansobejano.com/2012/10/31/lecciones-para-emprendedores-estructura-de-costes

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