Leonardo Glikin: “A los 55, ya hay que empezar a pensar en el relevo”

Mirando el mar desde la playa, hace veinte años, Leonardo Glikin (1955) se dijo que no tenía nada previsto si en ese momento una ola se lo tragaba. Con dos hijos chicos, pensó al principio que él era el único inconsciente sin plan, pero sondeando entre sus colegas abogados se enteró de que ninguno había previsto nada. Uno incluso fue más allá y sentenció: "Esas cosas no se piensan".

La frase, y el vacío que encontró al respecto, llevaron a Glikin a desarrollar una nueva actividad, a partir de los numerosos conflictos que tenía en su buffet de abogado: asesorar en la planificación sucesoria. Esa frase, además, le disparó el título de su primer libro, Pensar la herencia. Con un equipo de diferentes profesionales -contadores, psicólogos, escribanos, asesores financieros-, el hombre armó una asociación civil para difundir el tema (se puede ver en www.caps.com.ar) y publicó su segundo libro en 1999, Matrimonio y patrimonio.

Pronto, sin embargo, Glikin amplió sus miras, y pasó de los bienes y el legado individuales al entorno empresarial. "En el patrimonio individual, una vez que se encuentra una solución para la siguiente generación, durante veinte años probablemente no se modifique nada si la solución es buena. Pero en las organizaciones hay una mayor continuidad de trabajo, por la complejidad que implica una empresa", afirma Glikin. Ahí, con su equipo, empezó a especializarse en la transferencia generacional en las empresas de familia. De esta nueva etapa, surgirá luego su más reciente libro, Exiting, palabra que mezcla salida (exit, en inglés), y éxito. Porque, según define en el comienzo del libro, "retirarse a tiempo es una de las maneras de tener éxito".

Tradición, babyboom, X e Y

Interrogado por las barreras culturales locales hacia la planificación, el experto prefiere fijar el eje en las diferencias entre generaciones de empresarios y herederos, donde ve conviviendo las cuatro promociones tan visitadas por los analistas de marketing: los tradicionalistas, los babyboomers, los X y los Y.

Los tradicionalistas nacieron antes de 1945 y sufrieron el exilio hacia la Argentina, por la Guerra Civil española y la Segunda Guerra Mundial. "Siguen apostando por el orden, las instituciones y las reglas del juego. Para ellos, hay que levantarse temprano, concentrarse y esforzarse. La suma de todo eso, creen, permitirá llegar a un futuro mejor", describe Glikin.

A esa visión se oponen sus hijos, los llamados babyboomers, nacidos entre 1945 y 1963 (época del baby boom, así llamada por el gran crecimiento en la natalidad occidental). "Es una generación reactiva frente a algunas pautas de los tradicionalistas. Son los que protagonizaron la revuelta del Mayo Francés o el Cordobazo. Para ellos el trabajo no es lo único: conservan los valores de concentración y esfuerzo, pero no el sacrificio. Quieren trabajar para ganarse el tiempo libre, sea éste un buen retiro o un buen fin de semana", define. Luego viene la Generación X, nacida entre 1964 y 1980, que ya tiene un cambio de roles en la familia: los varones se hacen mucho más cargo de la crianza de los hijos, y no es típica la mujer que se queda en casa a cuidar a los hijos. "Los X han visto que la relación entre éxito económico y trabajo duro no es lineal. El día, para ellos, no es sólo para trabajar, y tienen un manejo diferente del tiempo", explica Glikin.

Por último, la Generación Y son los nacidos desde 1981, en un mundo con computación e Internet, "con valores en pugna con las generaciones mayores", señala el especialista.

Una de las firmas que Glikin y su equipo están actualmente asesorando tiene al frente "a un babyboomer muy trabajador y dedicado a la empresa. cuyo hijo, a medio camino entre X e Y, no quiere estar a tiempo completo en la firma. Propone estar cuatro horas en la firma y otras cuatro trabajando desde su casa, porque la tarea se haría igual. Pero el padre lo quiere full time en la oficina. Ante eso, les propusimos hacer un arbitraje técnico, donde ambos acepten la recomendación que les demos, en un sentido o en otro.

¿El típico iniciador de un proceso de salida de la empresa es un babyboomer ¡entre los 50 y los 65 años?

-Hay de esa edad, pero también son muchos los tradicionalistas, de 68 años o más, a veces por presión de sus propios hijos. En general, hay un detonante que activa la búsqueda de un proceso de salida ordenado: un problema repentino de salud, o la incorporación de los hijos a la empresa, o la certeza de que los hijos no quieren entrar a la empresa; o, incluso, que no están bien preparados aún para hacerlo. Yo sostengo que los 55 años es una buena edad para empezar a imaginar escenarios futuros, porque en la siguiente década va a surgir el deseo de no seguir trabajando con el mismo ritmo. Y quizás hay procesos que hasta ese momento dependieron absolutamente del dueño, que en el futuro deben tener un carácter más pautado, para evitar conflictos.

-¿Qué pasa con los monarcas absolutos, que construyen una empresa sin prepararla para ese cambio?

-Ahí el gran desafío es iniciar un proceso de cambio que abarque la formación de las personas que hasta ese momento no tenían capacidad de reflexión ni capacidad de acción diferente de lo que el dueño decía. Pero va a depender de que el dueño esté dispuesto a que ocurra. Muchas veces, la manera como puede convencerse -salvo cuando hay una enfermedad y está obligado a hacerlo- es que entienda que así le va a ir mejor y va a ganar más. Pero a veces el narcisismo es tan fuerte que no hay argumento que pueda reemplazar la necesidad de ser irreemplazable. Aunque nuestro fin es mostrarle que hay una forma más relajada de vivir y, por lo general, con una empresa más grande que la que tiene.

-¿Cuáles son las etapas y la duración del proceso de exiting? ¿Cuál es el costo?

-Hay una etapa incial, de diagnóstico, que nos permite conocer a la empresa y a sus integrantes, y que ellos nos conozcan a nosotros, para entablar una relación de confianza. Normalmente, el diagnóstico consiste en entrevistas individuales y confidenciales con los miembros relevantes de la empresa y de la familia. En algunos casos, también implica observar aspectos técnicos. Esta fase la presupuestamos en función de la cantidad de personas a entrevistar, aunque no es lo mismo obviamente entrevistar al dueño que al cadete. Una vez hecho el diagnóstico, presentamos una propuesta de trabajo. Luego, la intervención en sí implica una duración de entre ocho meses y dos años. Por lo general, culmina con un protocolo empresario-familiar, un acuerdo de los miembros de la familia para el manejo de los miembros de la empresa, en el mediano y el largo plazo. El trabajo va a implicar reuniones individuales con las personas significativas, así como grupales, donde todos van a entrenarse en funcionar algunas veces con el sombrero de accionistas; otras, con el de directores; en otros casos, como gerentes. Apuntamos así a diferenciar cada uno de estos dispositivos, incluyendo el know how para llevar adelante los conflictos y tomar las mejores decisiones. Esta etapa del trabajo tiene un costo que, según su complejidad, está entre $ 5.000 y 12.000 mensuales.

Fuente: https://www.clarin.com/afterwork/leonardo-glikin-empezar-pensar-relevo_0_H1iG7NqPml.html

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