Liderazgo en tiempos de... falta de liderazgo

¿Que líderes queremos en el sistema sanitario? Uno de los momentos más especiales del Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria que finaliza hoy fue el foro sobre directivos con H-Alma que coordinó Joan Carles March. Se habló de liderazgo, de honestidad y confianza, de sensibilidad y de cercanía. Las conversaciones que pudimos escuchar allí nos han hecho reflexionar y han motivado estas notas de urgencia. Lo más paradójico de todo es que hay una serie de valores, imprescindibles para un buen líder, y que curiosamente escasean en algunos entornos. ¿No hay un código emocional para directivos y jefes?

CAMBIOUna de las claves es buscar a líderes que sean capaces de promover y liderar el cambio. Un líder que motive a los profesionales y les haga participes del nuevo rumbo o que sea capaz de encontrar un nuevo espacio para estos tiempos líquidos. Pero la realidad suele ser otra: nadie dice en voz alta que ese nuevo rumbo no lo suelen crear los profesionales, de hecho muchas veces ni siquiera participan en su creación. Los nuevos líderes habitualmente tampoco. Suele venir desde arriba o lo crean los grupos de presión. Así que, la competencia debería ser: liderar el cambio de otros. Puede sonar bien o mal, pero la realidad es esta.

CUIDA A TU EQUIPODesarrollo profesional es no maltratar laboralmente a los trabajadores, promover condiciones óptimas de trabajo y no engañar a nadie (la confianza era esto). Parece de cajón pero tampoco suele ser muy habitual. Cambiar el modelo formativo, generar modelos de carrera para cada profesional (no hablamos de retribuciones, sino de mejora y desarrollo), erradicar ciertos modelos y vicios burocráticos que acaban generando contratos basura, etc. La excusa de "la norma es la que hay" ya no vale, los directivos también deberían ser capaces de convencer a sus jefes y a los políticos para que den pasos en la buena dirección. Si no lo hacemos, parece que nuestro equipo nos importa muy poco. Cuidar a tu equipo no es sonreír o tomar un café...

COMPROMISOPues si, pero nos encontramos habitualmente con un compromiso a medias. Sin un plan claro, sin una estrategia y sin confianza nadie se va a comprometer. Es así de triste. Y más cuando los mensajes y las acciones en cada organización deben pasar el filtro sindical, profesional, colegial y político. La confianza no se trabaja con miedo, ni con represalias, ni con presiones, y mucho menos con chantajes. Hay que tener la competencia de contar y compartir los éxitos y los fracasos (siempre para mejorar, no para buscar culpables). La gestión basada en el miedo es el principio del fin del compromiso y al final solo queda desidia y buenas palabras. Y con eso, poco podemos hacer.

TRANSPARENCIALa transparencia está de moda y se asocia precisamente a la confianza. A mayor claridad en nuestras decisiones y nuestros actos, la confianza será mayor. No podemos tener un as en la manga, o tomar decisiones porque si, sin más. Si no podemos explicar el motivo y objetivo de lo que hacemos, nuestro equipo dejara de vernos como líderes y pasará a vernos como jefes. Por ello, deberían acabar las decisiones opacas, los enchufes, las presiones y chantajes (que seguro que los hay) y los favoritismos por el bienestar de unos pocos.EL PACIENTEHumanizar es estar muy cerca del paciente. Los procesos, el papeleo, la asistencia y los entornos de trabajo y asistencia deben estar diseñados por y para el paciente. La cocreación no es cosa de un día (cambios lentos) pero se puede ir trabajando en esa línea. Además escuchar de verdad al paciente y al ciudadano es sencillo, no cuesta dinero pero requiere una adaptación en nuestras formas de actuar y decidir para la que quizás no estamos preparados. RESULTADOSSalud, salud, salud y eficiencia. Coordinar adecuadamente los niveles de atención es un viejo lema que sigue pendiente (demasiadas resistencias que vencer). Si el hospital desconfía de atención primaria y viceversa, poco avanzaremos. No es una guerra, es un camino que se debe compartir. Mientras no lo tengamos claro, ni avance ni nada. Y seguiremos con las "peleicas".ÉTICACuriosamente consigue más el que abraza el mal para progresar que el que lucha con ética y aplicando un liderazgo humanista. Todavía se oye que los líderes buenos acaban siendo débiles, quizás por la sensibilidad, o por la exposición, o por la cercanía, o por la la reducción de la distancia que genera la jerarquía. Es triste pero es real. Y el líder/jefe que grita en el pasillo, que deja en evidencia a sus colaboradores, o que consigue mediante presiones, acaba llevándose los premios, los abrazos y las alabanzas. Quedan pocos así, pero bien colocados y tienen cimientos.

¿Realmente hay cabida en el sistema sanitario para los nuevos modelos de liderazgo? ¿Nos creemos todos los clichés que decimos en los congresos, mesas y seminarios? ¿Quien es realmente el centro del sistema? ¿Por qué todo es una competición para ver quien se lleva el premio (crónicos, guerras colegiales, fronteras entre especialidades)? Muchos pasos que dar que deben ir acompañados de un cambio social y cultural. Y así, solo así, llegaremos a la profesionalización de la gestión. Aunque escuchando a muchas personas en el Congreso y viendo el talento que hay en los centros, está muy claro que hay esperanza (y líderes de verdad).