Liderazgo y formación

Que una revista tan prestigiosa como Harvard Business Review dedique un artículo a hablar del fracaso que supone la formación en liderazgo en las empresas, dice mucho de este problema. De hecho, el párrafo inicial es muy directo (y duro):

Corporations are victims of the great training robbery. American companies spend enormous amounts of money on employee training and education—$160 billion in the United States and close to $356 billion globally in 2015 alone—but they are not getting a good return on their investment. For the most part, the learning doesn’t lead to better organizational performance, because people soon revert to their old ways of doing things.

La clave, según los autores, es que lo que se aprende es muy difícil de implantar en las organizaciones, salvo que la formación vaya acompañada de un cambio cultural. Los conflictos, las luchas de poder, los estilos de dirección y la inercia no son precisamente los mejores amigos de los cambios en temas como trabajo en equipo o colaboración. La trayectoria habitual suele ser esta:

1. Un profesional se inscribe a un programa formativo interno de liderazgo y trabajo en equipo.
2. Asiste a las sesiones junto a 14 compañeros entusiastas del tema. Por cierto, ningún directivo asiste al curso.
3. El entusiasmo se contagia de unos a otros, y el programa acaba con el compromiso de implantar pequeñas mejoras en cuestiones organizativas y de liderazgo en la organización.
4. Y al día siguiente, la realidad reparte bofetadas con olor a naftalina. La tradición, las malas caras, los comentarios de "ya viene el listo" o las envidias, acaban por dinamitar la explosión de ilusión.

Y vuelta a empezar... La formación es muy positiva y suele ser útil, pero si no se acompaña  de algo más, la frustración que genera acaba convirtiendo esta actividad en un foco de ineficiencia para la organización. Por cierto, en la web de Mc Kinsey también hablan del tema.