Lo que compromete más a los empleados

por Gerard H. Seijts  – Dan Crim

Profesionales y académicos han argumentado que una fuerza laboral comprometida puede crear una ventaja competitiva y que es imperativo que los líderes identifiquen el nivel de compromiso en sus organizaciones e implementen estrategias de comportamiento que faciliten un total compromiso. En términos muy claros describen cómo los líderes pueden lograrlo.

Un empleado comprometido es una persona que está completamente involucrada y es entusiasta con su trabajo, está atraído e inspirado por su trabajo (“Yo quiero hacer esto”), entregado (“Yo estoy dedicado al éxito de lo que estoy haciendo”), y fascinado (“Yo amo lo que estoy haciendo”). Los empleados comprometidos se preocupan por el futuro de la compañía y están dispuestos a invertir esfuerzo discrecional – más allá del deber – para que la organización tenga éxito.

Los gerentes deben establecer planes de retención para conservar su mejor talento. Creemos que los ejecutivos deben preocuparse por el nivel de compromiso en el lugar de trabajo. Los resultados más recientes del Gallup Management Journal en los Estados Unidos indican que sólo el 29 por ciento de los empleados está activamente comprometido con su trabajo, 54 por ciento no está comprometido y se ha salido del juego, y el 17 por ciento está activamente desconectado y muy ocupados manifestando su descontento, socavando lo que sus compañeros de trabajo comprometidos están tratando de lograr.

Pareciera ser que son los elementos únicos de la experiencia laboral los que más influyen en el compromiso, y obvio que los empleados comprometidos son más productivos que sus compañeros desconectados. El compromiso de los empleados también afecta la actitud mental de las personas. Los empleados comprometidos creen que pueden hacer una diferencia en las organizaciones para las cuales trabajan.

Las empresas que hacen un mejor trabajo en comprometer a sus empleados superan a la competencia. El compromiso de los empleados no sólo hace una diferencia real, sino que puede separar a las organizaciones excelentes de las meramente buenas.

Las 10 C para el compromiso de los empleados

Conexión: Los líderes deben mostrar que valoran a sus empleados. Las iniciativas enfocadas en los empleados tales como compartir beneficios y de balancear trabajo-vida personal son importantes. Sin embargo, si las relaciones de los empleados con sus jefes están fracturadas, ninguna cantidad de beneficios persuadirán a los empleados de mejorar su desempeño. El compromiso de los empleados es un reflejo directo de cómo se sienten acerca de su relación con el jefe.

Carrera: Los líderes deben proveer trabajo desafiante y significativo con oportunidades para avanzar en la carrera, pues la mayoría de las personas quiere hacer cosas nuevas en su trabajo. Los buenos líderes desafían a sus empleados, pero al mismo tiempo deben infundirles la confianza de que esos desafíos pueden ser enfrentados exitosamente. No darles a las personas el conocimiento y las herramientas para ser exitosos no es ético ni motivador; también es probable que conduzca al estrés, la frustración y a la falta de compromiso.

Claridad: Los líderes deben comunicar una visión clara. Las personas quieren entender la visión que la alta gerencia tiene para la organización, y las metas que los líderes o jefes de departamento tienen para su división, unidad o equipo. El éxito en la vida y en las organizaciones está en gran medida determinado por cuán claros los individuos están acerca de sus metas y qué es lo que realmente quieren lograr.

Comunicación: Los líderes clarifican sus expectativas acerca de sus empleados y proveen retroalimentación acerca de su funcionamiento en la organización. Los buenos líderes establecen procesos y procedimientos que ayudan a las personas a dominar tareas importantes y facilitan el logro de las metas.

Congratulaciones: Los empleados sienten que reciben retroalimentación inmediata cuando su desempeño es pobre o por debajo de las expectativas. Estos mismos empleados también reportan que los elogios y el reconocimiento de un fuerte desempeño son mucho menos frecuentes. Los líderes excepcionales dan reconocimiento, y mucho; ellos orientan y comunican.

Contribución: La gente quiere saber que su contribución importa y que están aportando al éxito de la organización de una manera significativa. La comprensión de un empleado de la conexión existente entre su trabajo – operados por comportamientos relacionados a su posición – y los objetivos estratégicos de la compañía tienen un impacto positivo en el desempeño laboral. Los buenos líderes ayudan a la gente a ver y sentir cómo está contribuyendo al éxito.

Control: Los empleados valoran el control sobre el flujo y el ritmo de sus trabajos y los líderes pueden crear oportunidades para que los empleados ejerzan este control. El sentimiento de “saber cómo están las cosas” y el de que se les están dando oportunidades para participar en la toma de decisiones reduce el estrés, crea confianza y una cultura en la cual la gente quiere apoderarse de los problemas y de sus soluciones. El éxito de Microsoft, por ejemplo, se deriva de la creencia de Bill Gates de que la gente inteligente en cualquier parte de la compañía debe tener el poder para impulsar una iniciativa.

Colaboración: Cuando los empleados trabajan en equipos y tienen la confianza y la cooperación de los miembros de éstos, tienen un mejor desempeño que los individuos y equipos que carecen de buenas relaciones. Los grandes líderes son constructores de equipos; crean un entorno que fomenta la confianza y la col0aboración e inspiran a los individuos para que colaboren en las metas organizacionales, departamentales y grupales, y al mismo tiempo excluyen a los individuos que solamente persiguen su interés personal.

Credibilidad: Los líderes deben luchar por mantener la reputación de la compañía y mostrar elevados estándares de ética. Las personas quieren sentirse orgullosas de su trabajo, su desempeño y su organización.

Confianza: Los buenos líderes ayudan a crear confianza en la compañía siendo ejemplo de elevados estándares de ética y desempeño. Los profesionales y los académicos han argumentado que se puede ganar ventaja competitiva creando una fuerza laboral comprometida. Los líderes deben tratar activamente de identificar el nivel de compromiso en su organización, encontrar las razones detrás de la falta de compromiso total, luchar para eliminar esas razones y poner en marcha estrategias de comportamiento que faciliten el compromiso total. Estos esfuerzos deben ser continuos. El compromiso de los empleados es difícil de lograr y si no es sostenido por los líderes, puede marchitarse con relativa facilidad.

Gerard H. Seijts es Profesor Asociado de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Richard Ivey.

Dan Crim es un estudiante de doctorado en Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios Richard Ivey.

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