Lo que de verdad importa ahora

por Santiago Garcia

Acabo de “liquidarme” el ultimo libro de Gary Hamel, “What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition and unstoppable innovation“. Me ha parecido muy interesante y por eso he considerado oportuno compartir algunos apuntes sobre lo que podéis encontrar en sus páginas.

En su nueva obra, Hamel profundiza en un tema con el que lleva comprometido hace años -la necesidad de innovar en el ámbito de las practicas de gestión empresarial-. En esta ocasión anima a  las personas que persiguen este objetivo a enfocar sus energías en cinco cuestiones de especial trascendencia:

1. Valores

En el mundo de la empresa falta confianza. Se ha perdido por la sencilla razón de que hemos abusado de ella. Se hace precisa, pues, una recarga moral del mundo de los negocios que nos la devuelva. En particular si sentimos la necesidad de liberarnos de controles y estructuras burocráticas -muchas de ellas basadas en la desconfianza- para ganar en agilidad y competitividad. Hoy hacen falta dirigentes con virtudes como la fiducia, la prudencia, la generosidad, la justicia, la honestidad, que actúen en el convencimiento de que las empresas están en el mundo para algo más que para ganar dinero. Es hora de recuperar creencias nobles, más elevadas que los típicos valores instrumentales que inundan las literaturas corporativas. Pero es que además, si la conducta de los dirigentes de una organización siempre ha debido de ser especialmente ejemplar, todavía ha de serlo más en un mundo hiperconectado, donde los más mínimos detalles de esas conductas se conocen enseguida y se amplifican.

2. Innovación

Crece el número de directivos y empresarios que reconocen que la innovación continua es la única estrategia que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin embargo hace falta pasar de las palabras a los hechos. Las ideas, las formas de ver el mundo, tienden a converger en el seno de los grupos a lo largo del tiempo. Además, nos gusta demasiado mirarnos el ombligo, ya sea para complacernos de lo buenos que somos, o para autocompadecernos de unas desgracias que a menudo no son tales, cuando la innovación no se hace de dentro a afuera sino de fuera a adentro. La buena noticia es que se puede aprender a ser innovador y las organizaciones pueden ayudar a sus miembros en este empeño. Para ello nada como empezar por enseñarles a “limpiarse las gafas” y contemplar el mundo desde perspectivas diferentes a las habituales.

3. Adaptabilidad

Lo que importa ya no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento dado, sino la capacidad de mantener esa competitividad en el tiempo. Hoy en día el reto es ser capaces de construir organizaciones que sean al mismo tiempo eficientes y resilientes. En un entorno turbulento las organizaciones necesitan volverse un poco menos estructuradas, jerárquicas, rutinarias. Sin embargo en muchas empresas el “partido del pasado” sigue teniendo mucho peso, y sus estructuras burocráticas generan altos niveles de entropía. Hay organizaciones que inconscientemente convierten en dogmas de fe cuestiones que en su momento fueron elecciones estratégicas. En este sentido, Hamel habla de un modo muy visual de organizaciones cuya “misión está atrapada por el campo gravitatorio de su legado”. Entre las “recetas” que pueden favorecer una mayor adaptabilidad de la organización: diversidad, serendipia, descentralización, y flexibilidad en la asignación de recursos.

4. Pasión

Se habla mucho de “engagement“, pero es un bien que escasea. Y aunque hoy en día mucha gente bate palmas por el simple hecho de tener un trabajo, en general nos encontramos con culturas muy poco empáticas. El autor plantea con claridad el problema: En un mundo donde los consumidores se despiertan cada mañana preguntándose qué hay de novedoso en el mercado, el éxito de una empresa depende de la capacidad para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de todas las personas que trabajan en ella, y eso solo puede pasar si estas personas están conectadas en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión. Al fin y al cabo, obediencia, diligencia, incluso conocimiento o “know-how“, son cualidades que se pueden comprar con dinero. Sin embargo, cuando de lo que se trata es de escapar de la la progresiva indiferenciación de tecnologías y procesos, es el momento de saber gestionar las capacidades humanas más difíciles de manejar: iniciativa, creatividad y pasión. Un arte que pocos dominan.

5. Ideología
Y finalmente la ideología. Por mucho que los discursos apunten en otra dirección, la burocracia de Max Weber sigue siendo el modelo imperante en el mundo de la empresa. Y si embargo, el entorno que nos toca vivir nos pide algo mas que control. Lo comprobamos cada vez que nos enfrentamos con la paradoja de que esas prácticas de “management“, creadas y desarrolladas para promover la eficiencia de la organización, se convierten en un entorno turbulento, en una fuente de disfuncionalidades e ineficiencias. No podemos seguir deificando el control. Diseñar mejores procesos, o mejores modelos de negocio no es suficiente para lograr organizaciones diferentes y relevantes. Es necesario derribar pirámides y apostar por empresas más humanas, más participativas y más abiertas. Vineet Nayar, CEO de HCLT, una empresa de tecnología india, tiene claro que, en nuestros días, el mundo es muy complejo para que el CEO de una empresa asuma el rol de “visionario-en-jefe”. Aportará mucho mas valor si, por el contrario, actúa como un “arquitecto de gestión” que se cuestione continuamente cuáles son los principios y procesos que pueden ayudar a sacar a la superficie las mejores ideas y a liberar los talentos de cada una de las personas que trabajan en la organización. Algo que, hoy por hoy, sólo una minoría practica con el rigor y la intensidad que seria necesario.

Fuente http://www.santigarcia.net/2012/02/lo-que-de-verdad-importa-ahora.html