Lo que nos hace grandes: Por Jim Collins

Es el gurú de management más reconocido de la actualidad, el más buscado por las empresas, y el más curioso y obsesivo. Hábil escalador de montañas, para Collins no hay misiones imposibles, riesgos inabordables, ni preguntas sin respuesta. Él mismo es un ejemplo de cómo un enfoque disciplinado y metódico permite abordar cualquier desafío. En una planilla de cálculo lleva minuciosas estadísticas sobre el uso de su tiempo -50 por ciento dedicado a la creatividad, 30 a la enseñanza y 20 por ciento a otras actividades-, que regula con un cronómetro de bolsillo, de modo de no perder el ritmo en su recorrido.

Great by Choice, su último libro, escrito junto con el profesor de la Escuela de Información de Berkley Morten Hansen, es resultado de una década de rigurosa investigación para responder al interrogante de por qué hay compañías que logran prosperar a pesar del caos y la incertidumbre, sortear los riesgos en un mundo impredecible y vertiginoso e incluso anticiparse a ellos. Básicamente, lo que Collins y su colaborador buscaban descubrir era cómo se crea una gran empresa, una firma perdurable.

"Hemos estudiado compañías que operan en industrias muy turbulentas e inestables -señala-. Se necesita mucho coraje para crecer en estos ambientes. Con Morten creemos que hay que aprender a vivir con la incertidumbre, porque es el estado natural de las cosas y que, en realidad, el peligro y la oportunidad van de la mano." Según Collins, a las organizaciones y los líderes de su estudio no les gusta el riesgo, por eso lo convierten en oportunidades. "Es parte de lo que los ha hecho exitosos", subraya.

¿Qué le hizo pensar en 2002, cuando con su colega comenzaron la investigación para Great by Choice, que el mundo ingresaba en un período de creciente inseguridad que marcaría el resto de nuestras vidas? ¿Se trataba de un nuevo tipo de incertidumbre? Siempre me gustó estudiar historia, y la lectura que hago del pasado es que la estabilidad, la predictibilidad y la ausencia de caos no son normales. La humanidad ha vivido invariablemente bajo la incertidumbre y la inestabilidad. Durante la segunda mitad del siglo XX, muchos de los estadounidenses nos acostumbramos a la idea de seguridad, y de ser la potencia número dos o tres llegamos a ser la superpotencia dominante en una era de creciente prosperidad que parecía interminable. Pero nos despertamos en el año 2000, y nos dimos cuenta de que no había razón para creer que esta situación continuaría, porque así es la historia. Cuando nos alejamos de los Estados Unidos, el mundo es muy distinto. En el resto de América, en Asia, Rusia y otras economías emergentes, se experimentaban niveles de incertidumbre mucho más altos. Entendimos que hacia allí nos dirigíamos, que viviríamos en la inestabilidad por el resto de nuestras vidas. ¿Puede ampliar el concepto de aversión al riesgo que describe en su libro cuando se refiere a los líderes y las empresas que define como "10X"? Piense en escalar el Everest o ir de expedición al Polo Sur, como lo hizo Roald Amundsen en 1911, sobre quien escribimos en el libro. Se trata de actividades inherentemente riesgosas. Pero fundar una empresa como Intel es también una gran aventura. El enfoque que prevalece en estos casos es la prudencia; hay que ser muy puntilloso en la gestión del riesgo. Los individuos y empresas que hemos estudiado evitaron el riesgo asimétrico (cuando el peligro es muy alto en relación con el beneficio), e hicieron todo lo posible para soslayar riesgos incontrolables. No avanzaron con demasiada rapidez, sino que lo hicieron con disciplina y seguridad. De esta forma, lograron tener éxito en un entorno peligroso. ¿Qué debe hacer una compañía para alcanzar el nivel "10X"? En primer lugar, estas firmas se desempeñaron extraordinariamente bien. Por otro lado, hablamos de organizaciones que comenzaron con tres empleados y se convirtieron en Intel, con tres aviones y fueron Southwest Airlines, con cinco colaboradores en un edificio de Albuquerque y se transformaron en Microsoft. Son historias excepcionales de empresas que se enfrentaron a todo. "10X" es una en miles. Los líderes de estas firmas se caracterizan por tener una disciplina pragmática, una increíble creatividad y un nivel muy alto de "paranoia productiva". Todo el libro tiene que ver con las piezas que componen estos tres comportamientos, con qué hicieron -que otros no hicieron- para llegar a este resultado. ¿Cuál es para usted la habilidad de gestión más importante? El conjunto de habilidades de gestión más importantes aparece en mi libro Good to Great. Pero si resumo toda la investigación en la que tuve el privilegio de participar, que cubre casi 7.000 años de historia corporativa, y que he volcado en Good to Great, How the Mighty Fall, Built to Last y ahora en Great by Choice, puedo dar dos respuestas. La primera, la habilidad más importante según nuestro último estudio y, la segunda, la más destacada de acuerdo con todo el cuerpo de investigación. ¿Con cuál empiezo? Aquí surge una nueva pregunta: ¿por qué hay dos? En realidad, una habilidad se destaca por sobre todas. Luego de tanto investigar para saber qué es lo que convierte a una compañía y a un líder en los mejores, puedo decir que es la capacidad de elegir a las personas correctas y colocarlas en el puesto indicado. Cuando, al final de su carrera, uno deba responder sobre las decisiones más importantes que ha tomado, por lo menos siete deben estar relacionadas con las personas. ¿Y la habilidad de gestión crítica para dirigir a una compañía a través del caos? Lo que acabo de mencionar es muy importante, porque nada puede hacerse si no se tiene el personal adecuado. Sin la gente, nada sucederá. Dicho esto, puedo ofrecer dos respuestas a la pregunta: hay una habilidad que es la más importante, y otra que considero la más interesante. La más importante de acuerdo con nuestro último estudio es la capacidad de identificar y permanecer en lo que denominamos "la marcha de 20 millas" (nivel de velocidad constante al que debe avanzar una compañía para no fracasar). La noción implica fijarse una meta de desempeño como lo hizo Intel con los microprocesadores, mejorar la rentabilidad cada año como lo hizo Southwest Airlines, o crecer un 20 por ciento anual como lo consiguió la firma de equipamiento médico Stryker. Estas empresas saben bien cuál es su marcha de 20 millas y no intentan avanzar más allá. Nunca dejan de alcanzar sus objetivos parciales por el afán de adelantarse. Este enfoque aplicado al desempeño puede llevar a un equipo a obtener muy buenos resultados. La habilidad de gestión más interesante, sin embargo, diría que es la capacidad de reconocer un golpe de suerte, sea bueno o malo, y extraer beneficios de un hecho circunstancial. Maximizar el valor de la suerte es una habilidad increíblemente interesante y rara. ¿Puede darnos ejemplos de organizaciones que han obtenido grandes "retornos de la suerte", según el concepto que desarrolla en su libro? Primero le hablaré de un líder y luego de una compañía. Bill Gates es un buen ejemplo de nuestra noción de "retorno sobre la suerte". Mientras cursaba sus estudios universitarios en Harvard, su amigo Paul Allen le cuenta que leyó un artículo sobre una nueva computadora personal que salía a la venta, la Altair, y que ellos debían ser los primeros en escribir el lenguaje de programación que la haría accesible a la gente común. Aquí aparece el golpe de suerte. Por supuesto que también otras personas podían haberlo aprovechado, no eran los únicos con la posibilidad de saltar al mundo de la programación de software. Lo notable es que Bill Gates dejó Harvard, abandonó su carrera y se fue a Albuquerque, Nueva México, cerca de Altair, y trabajó 20 horas diarias durante semanas para ser el primero en programar el lenguaje BASIC. Gates logró un increíble retorno al accionar sobre ese golpe de suerte. Y en toda su carrera mostró una gran capacidad para reconocer la suerte y sacar ventaja de ella. Otro ejemplo del lado corporativo fue lo que sucedió con Progressive, una compañía de seguros que recibió un gran golpe de mala suerte cuando a fines de los '80 se aprobó en California la regulación Prop 103 (que por ley redujo las primas de las empresas aseguradoras para bajar las tarifas) y que perjudicó todos sus negocios de la noche a la mañana. El CEO Peter Lewis aceptó la mala racha e incluso fue más allá. Entendió que el problema fundamental era que los clientes odiaban a las compañías de seguros. Por lo tanto, construyó una firma mejor, con una estrategia más adecuada y un servicio al cliente más eficiente. Así transformó la mala suerte en lo mejor que le pasó a Progressive. Otra cuestión muy interesante de la que habla en su libro es que la innovación no es un elemento clave a la hora de lidiar con la incertidumbre. ¿Cómo equilibrar la capacidad de ejecutar con la creatividad? Es una gran pregunta, porque se refiere a algo que con Morton consideramos fundamental si se desea triunfar en un mundo incierto. En primer lugar, que la innovación es importante, pero no tanto como pensamos. Cada industria tiene un umbral de innovación. En algunos sectores, como el de la biotecnología, es muy alto, pero en otros, como el de la aviación comercial, es relativamente bajo. Lo importante es que la empresa detecte cuál es el umbral de innovación necesario para entrar en el juego. Pero continuar innovando más allá de él, sin descanso, no lleva a resultados "10X". Intel siempre ha sido una empresa innovadora, aunque no la más innovadora. Otras han desarrollado mejores chips, pero Intel ganó. ¿Por qué? Porque fue lo suficientemente creativa como para jugar el juego, pero también mantuvo una férrea disciplina en la fabricación, en la distribución y en los costos. Representó la combinación perfecta entre innovación y ejecución, y eso la diferenció. Esta mixtura es muy poderosa y difícil de encontrar, y es en parte lo que distingue a los líderes y empresas "10X". Por definición, tienen la capacidad de aplicar disciplina a la creatividad, de modo de que la creatividadaumente y no destruya a la compañía. La única forma de progresar es a través de la disciplina. Creo que ser creativo es ser humano. Lo más difícil es ser creativo y también disciplinado. ¿Puede hablarnos sobre Steve Jobs, y de la creatividad y disciplina que detectó en él? Lo que me parece interesante destacar fue la evolución de Steve Jobs en el tiempo. En los comienzos de su carrera era muy creativo pero no muy disciplinado. Pero luego mejoró muchísimo. Cuando volvió a Apple en 1997, una de las primeras cosas que hizo fue fortalecer el producto básico de la firma. No saltó al iPod, al iPad ni al iPhone; todo eso surgió años después. Ordenó las cuentas y buscó al mejor personal de operaciones, lo que lo llevó a Tim Cook, y le dijo: "No haremos una gran diferencia si somos creativos pero nuestros productos fallan". Entonces se enfocó en su mejor producto, la Macintosh, y la reconstruyó en toda su excelencia y grandeza. Luego, en un proceso muy disciplinado compuesto de pequeños pasos comenzó a desarrollar artefactos y ecosistemas, como el iPod y el iTunes. Steve Jobs y Tim Cook representaron una hermosa combinación de creatividad y disciplina. ¿Se empieza siendo creativo y luego se adquiere la disciplina, o sucede a la inversa? No dispongo de la evidencia científica necesaria, pero creo que es más fácil pasar de la disciplina a la creatividad. La creatividad es el estado natural del ser humano. Casi todo lo que el hombre creó desde la antigüedad nació del impulso creativo. Por otro lado, la gran mayoría de las personas no son disciplinadas. La disciplina no es nuestro estado natural, y eso hace las cosas más difíciles. Si uno ya es disciplinado sólo es cuestión de redescubrir la creatividad, mientras que si se es creativo, hay que aprender a ser disciplinado. Usted dice que las preguntas lo atrapan. ¿En qué está trabajando ahora? ¿Qué preguntas han atraídoAmo las preguntas y todos mis trabajos siempre comenzaron con un interrogante. Pero mi problema es que ahora tengo 53 años y, con un poco de suerte, me quedan 40 años de tiempo productivo. Creo que no voy a tener tiempo para responder la cantidad de preguntas interesantes que me surgirán. Hace muchos años, mi esposa me dijo algo sumamente inteligente: "Cuando terminas un gran proyecto, una gran pregunta -yo estaba terminando mi libro Great by Choice-, surge la necesidad de llenar el vacío y de saltar enseguida al próximo gran interrogante. Pero no lo hagas, sólo espera a que la pregunta te encuentre. Porque se presentará, te saltará al cuello, no te dejará respirar y te forzará a encontrarle una respuesta". Ahora estoy lleno de pequeñas preguntas, pero sigo su consejo. Es más, sospecho en realidad que el próximo gran interrogante provendrá de la interacción con líderes jóvenes. ¿Puedo preguntar qué tema le interesa a usted más actualmente? Por ejemplo, qué sucede con el liderazgo en estos tiempos de redes sociales y de colaboración, con nuevas generaciones que trabajan casi sin jerarquías. ¿Hay alguna diferencia entre los líderes de ayer y de hoy? Creo que es crucial pensar el liderazgo en un contexto que depende del tiempo y las generaciones. ¿Qué importancia tendrá la humildad en entornos tan cambiantes, por caso? ¿Será más o menos pronunciada? Probablemente la humildad sea más valorada, porque, ¿cómo mantener el liderazgo cuando las cosas cambian con tanta velocidad? Steve Jobs demostraba su capacidad de obtener resultados de manera constante. Pero hoy que los ídolos caen rápidamente, ¿cómo ganar el respeto de los seguidores? Es una gran pregunta, y tengo un par de pensamientos para ofrecer. No soy experto en redes sociales y colaboración no jerárquica, pero me remito a nuestra investigación y a lo que perdura independientemente de las circunstancias. Uno de mis pensamientos tiene que ver con lo que dijo el poeta T. S. Eliot: "Al final de nuestra historia volveremos al lugar donde empezamos para verlo por primera vez". Creo que las verdades que descubrimos hace mucho tiempo a veces desaparecen de nuestra vista, pero necesitamos volver a ellas cuando todo a nuestro alrededor cambia tanto, porque nos son de ayuda. Sugeriría dos verdades que tienen gran impacto sobre mi idea del liderazgo. La primera es el increíble poder de coherencia que otorga un conjunto de valores centrales. En un ambiente tan cambiante, una de las cualidades que se tiende a respetar en los líderes es qué representa y si cree en ello. Si regresamos al caso de Steve Jobs, por ejemplo, él representaba la calidad, el diseño y la idea de crear productos prácticos que mejoraran la vida de la gente. Debido a su indeclinable compromiso con unos pocos principios en un mundo que parece renunciar a todo, fue creíble. Esa coherencia de valores es un reaseguro. Lo segunda verdad tiene que ver con la humildad. Los grandes líderes están al servicio de algo, puede ser de un producto, de una causa, de una cultura; construyen, pueden ser ambiciosos y tener su propia idiosincrasia, tener caracteres difíciles, pero ponen todo su esfuerzo al servicio de algo que es más grande que ellos mismos, y eso es humildad. La idea de estar al servicio de algo genuino, aun si se es una persona difícil de tratar, es una buena aspiración en este mundo. su atención? Por Florencia Lafuente. Entrevista de Viviana Alonso.

Jim Collins es uno de los más prestigiosos pensadores de Management. Es considerado el heredero del gran Peter Drucker. Inició su trabajo de investigación y carrera de profesor en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford. Publicó seis libros. Desde su laboratorio de management en Boulder, Colorado, asesora a líderes corporativos y sociales

Fuente: http://www.emprendedoresnews.com/

C. Marco