Los 10 retos principales que se presentan en toda organización durante un proceso de aprendizaje.

por Peter Senge

Para muchas personas en los negocios, aprender significa entrenar. Ven el aprendizaje como un adorno, sin vínculo con los resultados, sean de negocios o de otro tipo. En el peor de los casos, aprender significaría “absorber información”: escuchar a un profesor o leer un texto asignado, sin relación alguna con el futuro que uno está creando. Este punto de vista tal vez proviene del estilo pasivo de memorizar que muchos asocian con las escuelas. Pero aprender es aumentar la capacidad mediante la experiencia ganada siguiendo una determinada disciplina. El aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y la vida real, no en el salón de clase ni en sesiones de entrenamiento. Este tipo de aprendizaje puede ser difícil de controlar, pero genera conocimiento que dura; aumento de capacidad para la acción eficiente en situaciones que tienen importancia para el aprendiz.

Todas las organizaciones aprenden, en el sentido de que se adaptan a la medida que el mundo cambia a su alrededor, pero algunas son más rápidas y eficientes aprendices. La clave está en ver el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano. (El entrenamiento, por contraste, es episódico y desprendido del contexto en que se producen los resultados). Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interés, los recursos y las necesidades evidentes del negocio. En otros casos, el éxito inicial nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperaban, los innovadores llegan incluso a perder su empleo. O sencillamente se van a otra parte en busca de un ambiente organizacional más propicio para sus ideas. Aún después de años de éxito, culturas orientadas al aprendizaje pueden ser atacadas implacablemente por nuevos jefes que no aprecian sus beneficios o por súbitos cambios en el ambiente de los negocios que llevan a creer que se requiere de más controles. Pueden presentarse problemas inesperados: los líderes de la innovación han afrontado problemas durante 200 años de la historia de las corporaciones modernas y a lo largo de la historia humana.

El aprendizaje no es una cuestión de buenas intenciones y hay varios obstáculos en el camino. Nos hemos acostumbrado, por lo menos en la cultura occidental, a que en cuanto oímos la palabra “reto” nos preparamos para superar obstáculos. Pero hay también otro significado del término, sugerido por los sistemas naturales, según el cual los retos son simplemente las condiciones del ambiente que regulan el crecimiento. A medida que evolucionan y crecen los organismos complejos, como el sistema humano, contribuyen a sus propias limitaciones o “retos”. El historiador Arnold Toynbee propuso la tesis de “reto y respuesta”; que las civilizaciones sostienen su existencia en virtud de su desarrollo creativo en respuesta a nuevos retos en grande escala, los cuales a su vez suelen ser consecuencia de su desarrollo previo. En este sentido, los retos son oportunidades para mejorar, para ejercer nuestra atención, comprensión y creatividad. Esto no es muy distinto de la idea que tiene la cultura china de crisis: dos símbolos que significan “peligro” y “oportunidad”. Hemos identificado hasta hoy diez retos distintos. Cada uno nace de la limitación distinta del aprendizaje y el cambio.

1. No tenemos tiempo para eso. El reto de control de nuestro tiempo. Los que toman parte en una iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica.

2. No tenemos ayuda. Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad.

3. Esto no es pertinente. El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos tales como desarrollar cambios de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales.

Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito temprano, y entre el equipo y la cultura general de la organización.

4. Esto de aprender es… El reto del temor y la ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos.

5. Esto no está funcionando… El reto de evaluación negativa del progreso: la desconexión entre las maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto.

6. No cumplen lo que prometen. El reto de la claridad y la consecuencia de la administración; la incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del cambio.

7. Nosotros lo estamos haciendo bien/Ellos no comprenden. El reto del aislamiento y arrogancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del grupo; ambos grupos se malinterpretan constantemente.

Los retos de rediseñar y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan más amplia credibilidad y se enfrentan a la estructura interna y las prácticas de la organización.

8. ¿Quién está encargado de esto? El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentación interna.

9. Seguimos inventando la rueda. El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen.

10. ¿Adónde vamos? ¿Para qué estamos aquí? El reto de la estrategia y propósito organizacional: revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.

Todos estos retos se pueden prever. Surgen como fuerzas naturales de oposición al cambio, así como la necesidad de suelo, sol y agua, surgen como limitaciones naturales de oposición al cambio (cuando la planta empieza a crecer). Aún cuando con frecuencia parecen ser hechos independientes, lo cierto es que están entrelazados y son interdependientes. Son estrategias poderosas que pueden ayudar a los equipos y a los individuos a entenderse con cada reto por separado, pero lo importante es entenderlos como un conjunto de fuerzas. No entender estos límites y los retos que generan es fuente de incontables frustraciones para los individuos comprometidos. Para los que han luchado con normas de control e intimidación de las culturas tradicionales, que han tenido que defenderse de ser juzgados como ineficientes en medio de abundante evidencia de que sus innovaciones estaban dando resultados, y que han tenido que proteger a sus subalternos de la amplia cultura corporativa, es fácil descorazonarse. Parece que cuanto más se esfuerce uno, mayor resistencia opone el sistema. Esto es exacto: el sistema opone resistencia.

Los procesos organizacionales limitantes representan las fuerzas “homeostáticas” de las organizaciones de la era industrial. La falla fundamental de la mayoría de los innovadores es que concentran sus energías en la innovación misma, en lo que están tratando de hacer, en lugar de entender cómo reaccionan ante sus esfuerzos la cultura general, las estructuras y las normas. Con base en la experiencia de los que han logrado un progreso sostenido, hemos llegado a creer que ningún proceso es sostenible a menos que los innovadores entiendan por qué el sistema está oponiendo resistencia, y cómo su propia actitud y percepciones contribuyen a esta resistencia. Cuando ven esto, es cuando empiezan a desarrollar estrategias sistémicas para sostener el cambio profundo.

Autor Peter Senge

Fuente:“Los retos del aprendizaje organizacional”. Intermanagers.

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