Revista Comunicación

Los 4 factores críticos del diseño de la cultura ética de la organización.

Publicado el 07 junio 2019 por Manuelgross

La cultura ética en las organizaciones.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo. 

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Los 4 factores críticos del diseño de la cultura ética de la organización. 


Hablemos de liderazgo cumple 8 años y para celebrarlo vamos a ver qué podemos hacer para que nuestras organizaciones mantengan una cultura ética.
Nicolas Epley AmitKumar enla edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantean que ninguna organización puede ser siempre perfecta, porque ningún ser humano es perfecto.
Las personas reales no son totalmente buenas o malas pero son capaces de hacer tanto el bien como el mal. Por tanto las organizaciones deben procurar diseñar un sistema que haga que el ser bueno sea lo más fácil posible.
Esto implica preocuparse por los contextos en que sus profesionales trabajan, hacer que los principios éticos formen pare de los fundamentos de sus estrategias y políticas, mantener siempre la ética en mente en la toma de decisiones, recompensar los comportamientos éticos y establecer y fomentar normas éticas en las prácticas diarias. Al hacerlo estaremos ayudando a que nuestros profesionales mantengan conductas éticas.
Los comportamientos poco éticos ocasionan graves consecuencias negativas para las organizaciones como la ruina de las reputaciones o el daño a la moral de los trabajadores, sin olvidar el perjuicio global que se origina por la falta de confianza en las instituciones y empresas.
Las intervenciones dirigidas a fomentar el comportamiento ético con frecuencia se basan en malas interpretaciones sobre cómo se producen las transgresiones y por tanto no llegan a ser todo lo eficaces que debieran.
Muchos programas se orientan hacia un enfoque muy legalista de la ética que se centra en la responsabilidad personal. Están diseñados para educar a los profesionales y castigan las desviaciones que realizan las “manzanas podridas” que se comportan mal.
Pero diversas investigaciones sobre las ciencias del comportamiento sugieren que hasta las personas bien intencionadas y bien informadas son más éticamente maleables de lo que se podría suponer.
Por ejemplo, cuando presenciamos una emergencia potencial tendemos a responder más si estamos solos que si hay personas alrededor porque en este último caso esperamos que los otros sean los que se enfrenten a la situación, pensamos que están mejor preparados que nosotros para hacerlo y queremos creer que no es una urgencia porque los demás no están actuando.
Pequeños cambios en un contexto pueden tener efectos significativos sobre el comportamiento de las personas, pero cuando nos encontramos en una situación que requiere una respuesta nuestra tendemos a no reconocer la influencia del contexto.
En los famosos experimentos de Stanley Milgram sobre la obediencia los participantes a los que una figura de autoridad les pedía que administrasen cada vez choques eléctricos de mayor intensidad a otra persona lo hacían hasta niveles de voltaje más elevados de lo que sensatamente se podía esperar.
Los investigadores han encontrado, por tanto que el contexto no es sólo poderosos sino sorprendentemente poderoso.
Crear una cultura ética, por tanto, requiere no sólo pensar sobre la ética como un problema de creencias sino como un problema de diseño. Los autores han identificado cuatro factores críticos que deben ser abordados cuando se diseña una cultura ética. Éstos son:

I.- Valores explícitos 


Las estrategias y las prácticas deben asentarse en principios claramente establecidos que puedan ser compartidos en toda la organización. Una misión bien definida puede ser útil si se emplea de forma correcta.
Los líderes pueden referirse a ella para guiar la creación de cualquier nueva estrategia o iniciativa y destacar su conexión con los principios de la organización al dirigirse a los profesionales, reforzando de esta forma los aspectos éticos para que éstos puedan ser conscientes de cómo los principios éticos tienen que influir en las prácticas en su trabajo.
Normalmente se comportarán de forma diferente si piensan que su organización se guía por unos principios éticos que si creen que lo hace por unos dominados por la codicia.
Por ejemplo, en un experimento el 70% de los participantes tendían a cooperar para una ganancia mutua en un juego económico con su pareja si éste se llamaba “Juego comunitario” pero sólo el 30% lo hacían si el mismo juego se llamaba “Juego de Wall Street” y los incentivos financieros eran idénticos.
La declaración de una misión debe ser sencilla, corta, posible y emocionalmente resonante. No debe limitarse a que se consideren palabras escritas sino que debe impregnar no sólo la estrategia sino las políticas sobre contratación, despido, promoción y desarrollo para que los principios éticos centrales estén profundamente enraizados en toda la organización.
Por ejemplo Zappos dice que su principal valor es el suministrar asombro ( WOW) a través de su servicio a los clientes, garantizando su respeto y dignidad. Implementa este valor no midiendo la duración media de las llamadas de atención al cliente (el estándar en el sector) para que los empleados puedan dedicar a los clientes todo el tiempo que éstos necesiten.
Declaraciones de principios como ésta ayudan a que los valores de una organización sean claros y evidentes para sus profesionales.

II.- Los pensamientos y decisiones 


La mayor parte de las personas tienen menos dificultades a la hora de discernir lo que está bien de lo que está mal que para mantener consideraciones éticas en mente al tomar decisiones. Los lapsos éticos, por tanto, pueden reducirse en una cultura donde la ética está en el centro de la atención.
Podemos ser conscientes de que es incorrecto perjudicar las oportunidades de que alguien sea contratado pero no pensamos en el daño que ocasionamos a aspirantes desconocidos cuando intentamos ayudar a un amigo, familiar o compañero de estudios a conseguir un trabajo.
Los comportamientos tienden a estar guiados por lo que viene a nuestra mente inmediatamente antes de actuar y estos pensamientos pueden estar significativamente afectados por el contexto.
Si alguien nos recuerda que ayudar a un amigo necesariamente perjudica las opciones de otras personas a las que no conocemos puede que nos lleve a que reflexionemos sobre si nuestro apoyo es apropiado.
Numerosos experimentos apoyan esta idea. En uno de ellos las personas se mostraban más predispuestas a decir la verdad cuando un código de honor estaba recogido al principio de un formulario, con lo que tenían en mente los aspectos éticos a la hora de responder al cuestionario, que cuando estaba localizado al final del mismo.
Las personas que trabajan en una organización con una cultura ética tienden a pensar: ¿Es correcto?, en lugar de ¿Es legal?

III.- Los incentivos 


Es un hecho demostrado que las personas hacen aquello para lo que son incentivadas, por lo que si se alinean recompensas con resultados éticos puede parecer una solución obvia para muchos problemas éticos.
Podemos pensar que es la solución más sencilla: pagar para que las personas actúen de forma ética, pero el dinero tiene un efecto no duradero y los programas de incentivos deben facilitar una variedad de recompensas si queremos que sean eficaces.
Además de por percibir unas retribuciones económicas los profesionales se preocupan por realizar un trabajo que tenga un significado, que tenga un impacto positivo y por ser apreciados y respetados por sus esfuerzos.
Por ejemplo en un experimento los miembros de la plantilla de un hospital respetaban más los protocolos establecidos de higiene de manos si los carteles que recordaban el procedimiento a seguir recordaban el impacto de no hacerlo sobre los demás que sobre posibles consecuencias sobre ellos ( “la higiene de manos previene que los pacientes adquieran enfermedades”).
Las culturas éticas, además de alinear los incentivos económicos con los resultados deseados, facilitan oportunidades explícitas para beneficiar a los demás y recompensan a los que lo hacen con reconocimiento, elogios y validación.
Si, por ejemplo, si los profesionales están consiguiendo que la vida de las personas sea mejor en algún aspecto el destacar este hecho puede fomentar comportamientos éticos futuros, pudiendo, incluso, mejorar el desempeño porque la recompensa está alineada con una motivación ética.
Las organizaciones que utilizan incentivos prosociales conseguirán que los trabajadores sean más felices, más satisfechos y más leales.

IV.- Normas culturales 

    Los buenos líderes “producen” buenos seguidores, pero si los profesionales situados en el centro de la organización están rodeados de compañeros que mienten, roban o hacen trampas terminarán haciendo lo mismo independientemente de lo que sus jefes digan o hagan.
    Las personas, con frecuencia, no apreciamos el poder de las normas sociales. Los líderes pueden fomentar una cultura ética destacando y reconociendo las cosas buenas que los profesionales hacen.
    Aunque la tendencia natural nos lleva a centrarnos en historias de advertencia sobre “agujeros negros en los comportamientos éticos” al hacerlo podemos conseguir que las acciones inaceptables parezca que son más comunes de lo que lo son en realidad pudiendo incrementar potencialmente las conductas poco éticas.
    Para crear normas éticas debemos, por tanto, centrarnos en los modelos éticos en nuestra organización que son aquellas personas que ponen en práctica las declaraciones recogidas en la misión y que actúan de forma ejemplar.

    La ética en la práctica


    Un líder que quiera diseñar y desarrollar una cultura ética debe intentar, como hemos comentado, crear contextos que mantienen en la mente como algo fundamental los principios éticos, que recompensan las conductas éticas a través de incentivos formales e informales y que consiguen que la ética esté presente en el comportamiento cotidiano en su organización.
    Para ello los autores sugieren, por ejemplo:

    Contratación


    a).- En el proceso de contratación se pueden diseñar las preguntas a realizar al aspirante alrededor de los valores éticos que la organización quiere impulsar, por ejemplo “poner al cliente primero” y plantear al entrevistado que refiera alguna ocasión en que ha actuado así en el pasado y qué necesidad del cliente logró satisfacer.
    De esta forma aunque pueda que no identifiquemos si claramente esa persona asume ese valor si le estamos transmitiendo que para nuestra organización es importante.

    Compensación


    b).- En el diseño de los sistemas de compensación aunque puede parecer que alinear los incentivos económicos con resultados con un enfoque ético va a resultar sencillo en la práctica no lo es.
    Los líderes, por ejemplo, pueden recompensar las conductas éticas mostrando a sus profesionales el impacto positivo que su trabajo tiene sobre los demás y reconociendo sus acciones en presentaciones y publicaciones. Pueden también crear oportunidades para que los compañeros puedan comportarse de forma ética entre ellos.
    Por ejemplo en un experimento reciente a una serie de directivos se les signó aleatoriamente que realizasen 5 actos con un componente ético de bondad a y amabilidad hacia algunos de sus compañeros durante un periodo de 4 semanas.
    El resultado es que los actos de bondad se multiplicaron en toda la organización y los receptores originales de dichos actos amables tendían a ser más bondadosos y amables con los demás que sus compañeros del grupo control, demostrando que la conducta ética es contagiosa y que el bienestar tanto de los que realizaban las primeras acciones como de los receptores se incrementaba.

    Evaluación


    c).- En la determinación de los procesos de evaluación del desempeño se pueden introducir la valoración de los aspectos éticos de las conductas para destacar al tiempo que recompensar y fomentar el buen comportamiento.
    Publicado por Isabel Carrasco en 10:52
    Domingo, 26 de mayo de 2019
    Licencia de contenido:
    Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License. Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
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    Isabel Carrasco


    Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
    Consejería Sanidad
    Universidad Complutense de Madrid
    Madrid y alrededores, España
    https://www.linkedin.com/in/isabel-carrasco-gonz%C3%A1lez-7ab77b30/

    Fuente: Hablemos de Liderazgo Imagen: ethical-behavior.jpg
    De la misma autora: Isabel Carrsco 


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