Los Aristegui: Una familia, una empresa

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Todos los profesionales que han trabajado o trabajan con empresas familiares son perfectamente conscientes de que el reto principal de cualquiera de dichas empresas reside en conseguir su continuidad a lo largo de las generaciones. En las últimas décadas, académicos y analistas han estudiado a fondo estas cuestiones y han generado un volumen importante de literatura sobre las mismas. Sin embargo, es evidente que, al margen de los estudiosos o profesionales de esta materia, puede resultar árido para el lector común enfrentarse con los diversos manuales e informes que hay disponibles en el mercado.

En este sentido, la novela[i] supone una magnífica introducción al tema, asequible para cualquier persona, y que recoge a la perfección lo que serían las principales complicaciones con las que tiene que enfrentarse una familia empresaria. Esperemos que de su lectura puedan derivarse las oportunas lecciones orientadas a conseguir que nuestras empresas familiares mantengan su legado a lo largo del tiempo. 

«Padre trabajador,

hijo vividor,

nieto mendigo[ii]»

En Los Aristegui una familia, una empresa, Jordi Tarragona y Jordi Vilagut nos dejan entrever muchas claves de lo que es la gestión de una empresa familiar.

Novelar una historia real nos puede hacer más fácil su lectura, pero a fin y a la postre lo importante es lo que extraemos de la digestión del libro. Se pueden sacar muchos aprendizajes -reflexiones de la novela si cogemos papel y lápiz y empezamos a lanzar preguntas:

• ¿Somos capaces en nuestro ámbito de ponerle cara y ojos a los personajes del libro?

• ¿Estamos de acuerdo con las decisiones que toman los protagonistas?, ¿Por qué si o no?, ¿Cuáles hubiésemos sugerido nosotros si hubiésemos sido consejeros independientes del grupo empresarial?

• ¿Qué fortalezas y debilidades destacarías de los miembros de la familia empresaria?

«No es lo mismo trabajar con[iii]

que para la familia»

Trabajar en la empresa familiar entraña (…) demostrar la capacidad profesional a la generación anterior (…) comparación con el antecesor (…)

Los progenitores entre dar libertad y dirigir a sus descendientes; entre que encuentren su camino y que tracen el mejor futuro posible. El excesivo control puede deparar resultados contrarios a los deseados, bien sea por distanciamiento o por anulación.

El relevo en la dirección de la empresa es uno de los temas que deben prefijarse con antelación, para combatir el «demonio» de la improvisación. Hay ocasiones en las que el testigo pasa de un miembro de la generación precedente a otro coetáneo (…) mantener el poder en la generación precedente puede provocar un Síndrome del Príncipe Carlos[iv] (…)

Los criterios de selección del gobierno y dirección de la empresa familiar deben ser profesionales (…) basados en capacidades enfocadas al futuro, no en parentesco, edad, antigüedad o propiedad; y si estos son los criterios, conviene darlos a conocer de inicio para evitar crear falsas expectativas (…) los cargos lo ocupe la persona más capacitada posible, forme parte del entorno familiar o no.

(…) la empresa familiar es terreno abonado para ejercer chantajes emocionales y económicos a la familia. El jefe, el padre y el propietario pueden ser la misma persona.

¿Qué sabemos realmente de los demás miembros de la familia?, ¿De sus sentimientos e intereses reales? Tenemos tendencia a ir colgando etiquetas sin revisar su validez (…)

Promocionar a un familiar por esa mera condición en lugar de aun no familiar más capacitado se revela como uno de los errores típicos de la empresa familiar, que puede generar desmotivación en los empleados externos.

Una de las cuestiones claves a las que debe responder el predecesor es planificar su relevo es «¿Qué haré». La otra es «¿De qué viviré?» (…)

(…) ¿Están claros los motivos reales por los que la siguiente generación quiere continuar con el negocio?

¿Qué interés tendrán los miembros de vuestra próxima generación en seguir unidos?[v] (…)

¿(…) Cómo será vuestro negocio familiar dentro de veinticinco años? (…)

(…) ¿En qué grado estará implicada la próxima generación en vuestro negocio?

(…) la visión debe ser compartida por todos los miembros de la familia empresaria para mantener las máximas probabilidades de que se convierta en realidad (…) cómo nos gustaría que sean la empresa, la familia y sus relaciones (…)

Facilitar que los continuadores conozcan la empresa familiar debe compatibilizarse con el respeto a la libertad de decisión sobre el futuro (…)

¿(…) cuáles tienen que ser las normas de incorporación al gobierno o la dirección de vuestra empresa?[vi] (…)

¿Continuar, vender o cerrar? Es la cuestión que deben plantearse toda familia empresaria al menos una vez en cada generación[vii] (…)

¿Os habéis planteado quien os sustituirá en la dirección del negocio?[viii] (…) ¿Habéis pensado en la posibilidad de que ese alguien desaparezca por un imprevisto? (…)

La empresa debe crecer, cuando menos, en la misma proporción que la familia[ix].

Hay que mantener una visión de conjunto de la empresa, de la familia y del patrimonio. La empresa familiar está formada por esos tres círculos, que a su vez estar interrelacionados.

«El dividendo es el mejor bálsamo

para las relaciones en la familia empresaria»

Los Aristegui

Una familia, una empresa

Jordi Tarragona

Jordi Vilagut

PROFIT editorial

Link de interés

• Ángeles y demonios de la empresa familiar; 10 herramientas que ayudan a la continuidad de la empresa familiar

• Temas clave de la empresa familiar: ¿Continuar, vender o cerrar?

• Empresa familiar con humor

• Patologías de las empresas familiares

• Claves en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos

«Que vivan bien,

pero en el negocio que no entren»

Don Vito Corleone[x]

Recibid un cordial saludo

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[i]Los autores han cedido los derechos de la obra a Manos Unidas

[ii] Dice otro aforismo, «El padre la crea, el hijo la mantiene, el nieto la patea».

[iii] Significa contacto en el día a día y, por tanto, puede comportar conflictos frecuentes.

[iv] El síndrome Príncipe Carlos se refiere a estos eternos candidatos fruto de una organización que ata el talento por su rendimiento y crea personas con obsolescencia competencial programada. El potencial se desarrolla en el hacer, en el fracaso, en el error y, sobre todo, en las vivencias de las decisiones directivas.

[v] En la misión reside el primer pilar de la continuidad de la familia empresaria. Se trata de responder a: ¿Por qué vale la pena continuar unidos?, ¿Por qué no vender la empresa?, ¿Por qué no repartirla? (…)

[vi] Una cosa es la incorporación laboral de familiares y otra diferente su incorporación a puestos de gobierno o dirección. El gobierno decide la estrategia, nombra, supervisa y controla la dirección. La dirección gestiona el día a día para alcanzar los objetivos del plan estratégico (…)

[vii] (…) dicen que «vender la empresa familiar es la mejor manera de profesionalizar la dirección, maximizar la riqueza y reducir los conflictos familiares».

[viii]El plan de relevo de las personas clave forma parte de los requisitos de la Comisión Nacional del Mercado de Valores para las empresas cotizadas. En el resto, su ausencia puede resultar incluso más crítica.

[ix]¿Cuáles son el valor y el dividendo per cápita actuales?, ¿Cuáles serán en el futuro?, ¿Su crecimiento será mayor que el de la familia? En función de las respuestas, tal vez resulte conveniente plantearse una poda en la propiedad (…)

[x] Lecciones de estrategia con El Padrino