Los efectos de la cultura organizacional sobre la capacidad de innovación.

¿La cultura de empresa se come la innovación para desayunar?

Por Josep Hernández.

Gestión de Personas.

Los efectos de la cultura organizacional sobre la capacidad de innovación.

Cualquier organización o empresa, para asegurar su continuidad y su crecimiento, necesitará transformarse a lo largo del tiempo y gestionar la innovación.
En un entorno acelerado de cambios del mercado, nuevas tecnologías, cambios legislativos… la cultura organizativa es un factor importante que puede ayudar a crear cohesión y guía las acciones de sus componentes, pero también les puede frenar.
La cultura corporativa actúa como una “personalidad” que organiza el entorno en el que trabajamos e incluye factores como la misión, los valores, los objetivos, las normas de conducta …
Si bien una cultura fuerte tiene muchos elementos positivos también notarás que muchas veces, al incorporarte a una organización, vas a tener una fuerte presión para abandonar tus opiniones para sumarte al consenso de lo que la organización considera “fundamental”.
Esa presión tiene que ver con la fuerza de la “cultura de la empresa”.
Se diría que el objetivo de algunas culturas corporativas es evitar los conflictos y las discrepancias cuando, en realidad, el efecto de tener equipos donde todos piensan igual puede llevar hacia la desaparición del negocio.
Y si no que se lo digan a tantas organizaciones que han perdido el tren de la innovación.
¿En tu organización todo el mundo está de acuerdo en todo? Si el consenso es la norma seguramente hay un problema. Pero si todos están en desacuerdo también.

Se vive tranquilo dejándose llevar por la corriente del consenso y siendo “uno más” de la masa.
Y puede ser muy incómodo tener opiniones propias y “dar la cara” defendiendo tu punto de vista.

Por eso muchos no lo hacen
Y resulta difícil de cambiar una cultura donde, durante mucho tiempo, no ha habido espacio para la discrepancia.
Hasta la neurociencia parece apuntar en esa dirección:
Como sugiere Norman Doidge sobre la neuroplasticidad, cuando una actividad se mantiene durante el tiempo suficiente (y esto incluye las costumbres, creencias, comportamientos y rituales de las organizaciones) ello cambia el cerebro de alguna manera.
Cuando una situación organizacional ocurre durante el tiempo suficiente, las conexiones y redes neuronales y la fuerza de esas redes se incrementan de manera que se convierte en una forma cristalizada de comportamiento y de percepción de cómo debe ser el comportamiento en el trabajo.
Kevin Weitz menciona algunos ejemplos, como que cuantos más años pasan los taxistas conduciendo, mayor es el volumen de su hipocampo (que procesa la información espacial) o que los músicos tienen varias áreas del cerebro mayores que el resto, como por ejemplo estructuras que conectan los dos hemisferios.
Por tanto la “cronificación” aplicada a la cultura corporativa tiene su parte negativa y va a ser difícil (o muy largo) cambiar una forma de actuar, lo cual puede ser un gran problema en contextos (como el actual) de gran presión competitiva.

Gestionar el desacuerdo

En algunas organizaciones el conflicto (o el desacuerdo) es abierto y claro y en otras (muchas) está larvado y oculto.
Si te atreves a discrepar es que no juegas en equipo…
Convertir una cultura del consenso en una donde se hable con franqueza es un trayecto complicado y que depende enormemente del trabajo de los líderes y de su ejemplo.
Pero también alentar los desacuerdos tiene sus peligros y mantener el equilibrio entre desacuerdo y acuerdo en la organización es delicado como (por poner una analogía fácil de entender) en tu vida de pareja…

La discrepancia y la innovación

Parece que un cierto nivel de discrepancia es el germen de la innovación y un cierto nivel de conflicto puede promover la creatividad de las personas y los equipos y mejorar la calidad de las decisiones que se toman.

Si no se alienta un cierto nivel de desacuerdo las cosas no van a cambiar.

Un conflicto constructivo tiende a mejorar las relaciones entre las partes.
¿Acaso no nos gusta poner a prueba nuestras opiniones si se da en un ambiente de respeto profesional?

Confrontar adecuadamente las diferencias genera que acabemos teniendo visiones más amplias y planteamientos más abiertos a progresar.

Pero tenemos que distinguir entre lo que podríamos llamar desacuerdo cognitivo (sobre la tarea o los objetivos o procesos) y el conflicto de relación (afectivo).

Si la discrepancia cognitiva puede mejorar el resultado, el conflicto afectivo puede bloquear los resultados del grupo.

Se me ocurren dos principios que pueden ayudar a conseguir ese nivel de “discrepancia” adecuada:

1.- Aprendamos a resolver conflictos y desacuerdos de forma constructiva

Es un clásico de la psicología de las organizaciones: la resolución de conflictos, y a veces la pasamos por alto.

Se trata de aprender a identificar las conductas pasivas o agresivas para cambiarlas por comportamientos que mantengan las relaciones personales.

Discrepamos constantemente en la vida diaria y esto no tiene necesariamente que acabar mal.
Y aquí es donde entra en juego la curiosa analogía con el mundo de la pareja que mencionaba antes: ¿Qué posibilidades hay de que una pareja dure mucho tiempo si no se atreven a plantear sus discrepancias sin respetar al otro?
Y hablo de cualquier discrepancia, desde un tema menor -como por ejemplo el lugar al que vais a ir de vacaciones-, a grandes decisiones sobre el tamaño de la familia o comprar una casa.
Si como pareja evitamos los conflictos inevitablemente estaremos abocados a la infelicidad.
Y me parece que lo mismo ocurre en las organizaciones y la creatividad:

El miedo a los conflictos y discrepancias resulta perjudicial para el progreso de las personas y las organizaciones.

El directivo que evite las discrepancias a toda costa impedirá el progreso de su equipo y, al final, de la organización.

2.- Crea un clima seguro para el desacuerdo

El miedo es un serio enemigo de la comunicación y crear un clima de seguridad psicológica en el que las personas sienten que pueden hablar sincera y abiertamente sobre los problemas sin temor a represalias va a ser otra de las claves.
Cuántos grandes errores se evitarían si quien ve un tremendo fallo en la organización se atreviera a decirlo sin temor a represalias.
O cuantos avances se podrían poner sobre la mesa si las personas implicadas se sintieran libres de comentar lo que piensan ante sus superiores.
La innovación lo tendrá muy difícil en un ambiente sin comunicación abierta.
Si trabajas en una organización que exhibe entre sus valores la “innovación” pero tu jefe te dice, “innovar sí pero cuando acabes de hacer tu auténtico trabajo” :¿Va a haber mucha innovación?
¿Te atreverás a “perder el tiempo” innovando si quita tiempo a lo que se ha definido como “realmente importante”?

Un cierto nivel de riesgo y desacuerdo es necesario para la innovación.

Un clima donde se pueden tener discrepancias de forma “segura” es el sustrato para la innovación porque quien discrepe no va a ser rechazado.
Eliminamos el factor miedo. Introducimos la gestión constructiva del conflicto.
Te recomiendo este video de Amy Edmondson profesora de Harvard Business School que lo explica muy bien:
Video: Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE
 

El equilibrio entre el respeto y evitar la ineficacia

La dificultad y el secreto está en respetar a las personas y crear espacios de comunicación en confianza y a la vez ser firme con la ineficacia.
Si fuera sencillo lo haría cualquiera y no lo es.

Innovar es arriesgarse a probar cosas nuevas, pero no cualquier idea es buena y no cualquier intento de hacer algo innovador se hace de forma competente o bien organizada.

Innovación no es improvisación ni dedicarle tiempo y esfuerzos a cualquier ocurrencia, de manera que tener las personas adecuadas, bien formadas y competentes será también un elemento básico.
No es lo mismo permitir el error que permitir la ineficacia, la mala ejecución o el error por el error… ese es el delicado equilibrio: mantener un clima de confianza en el que las personas nos podamos expresar y a la vez dejar claro que no nos podemos permitir perder el tiempo de forma ineficaz o cometer errores por nuestra negligencia.

En definitiva

Me parece que una empresa innovadora va a moverse en un delicado equilibrio que requiere incorporar personas con puntos de vista distintos, con ideas disruptivas, crear un ambiente que tolere una sana discrepancia y donde las ideas puedan fluir en libertad.
Pero no bastará con esto si no hay un riguroso proceso de innovación, una sistemática para cribar las ideas y trabajarlas de forma organizada donde se tolere el error pero no la improvisación o el trabajo mal hecho.
Entonces la cultura de empresa no se comerá a la innovación para desayunar sino que la alimentará (parafraseando a P. Drucker)
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Josep Hernandez
11 abril, 2019
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Josep Hernández

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Fuente: Gestión de Personas
Imagen: culture-of-innovation-breakfast.jpg
Del mismo autor: Josep Hernández

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