La frase "Nuestros empleados son el activo más importante de la compañía" se repite como un mantra cada vez que un alto directivo empresarial "actúa" en público.
Pero no hay más que penetrar en el interior de las organizaciones para darse cuenta de que, en demasiadas ocasiones, no es más que un eslogan sin plasmación real en las políticas, en los comportamientos o en los hechos.
En la mentalidad gerencial clásica siempre se ha visto al equipamiento como activo y a los empleados como gasto. La consecuencia es que se aplica mantenimiento preventivo e inversión para el primero y muy poco o nada en relación con los segundos.
Es cierto que esta ecuación va cambiando poco a poco (sobre todo en empleos donde la oferta es muy inferior a la demanda), aunque ciertamente no en todos los lugares (por ejemplo, el sector agroalimentario es paradigmático por su bajísimo nivel de inversión en desarrollo de personas) y casi siempre con gran lentitud.
Sin embargo, el ver a los empleados como un activo al que hay que cuidar, invertir y desarrollar es, sobre todo, una necesidad pragmática, no sólo una técnica de gestión inteligente. No, no se trata de "paternalismo" o "buenismo", sino un enfoque que entronca con el núcleo central de las necesidades de las empresas, que no son ONG's, ni fundaciones, ni "grupos de amigos".
Pero, más allá de lo evidente, los signos de resistencia al principio de "los empleados como activo" son a menudo sutiles. Se pueden ver cuando un empresario dice: "Los tiempos son difíciles, así que recortemos el presupuesto de formación".
O: "Vas a tener que posponer ese viaje con la familia, porque con el nuevo proyecto pendiente no hay forma de que podamos dejarte ir durante 2 semanas".
O: "No hay nada que vayas a conseguir yendo a la otra fábrica que no puedas aprender aquí mismo, así que mejor que no te vayas durante 3 meses".
Puede parecer un contrasentido, pero una de las mayores causas de que los empleados no sean ascendidos es la ausencia de alguien que ocupe su lugar.
No puedo decirte cuántas veces he escuchado cosas como "Es bueno, pero no hay ninguna posibilidad de que en este momento pueda permitirme dejarlo ir a ese otro departamento, así que tendrá que esperar a otra ocasión".
O: "Ella es ciertamente la mejor candidata, pero ¿no nos haría más daño perderla en su trabajo actual que el beneficio que obtendríamos en su nuevo puesto? Hay otros que pueden hacer el nuevo trabajo, aunque no sea tan bien como ella...".
Los directivos deben estar preparados para hacer sacrificios por estos activos, que incluyen invertir en desarrollo, proporcionar tiempo libre para la temas personales (llamémoslo "mantenimiento preventivo") y permitir que los mejores trabajadores avancen a su propio ritmo.
Sin embargo, hay dos claves a tener en cuenta en todo esto:
1. Debes desarrollar escrupulosamente a tu(s) propio(s) sucesor(es), porque la falta de alguno de ellos sin duda obstaculizará tus propias posibilidades de progreso (ya ves, se trata de tu propio autointerés ...)
2. Dedica más tiempo a desarrollar a los de mejor desempeño que a intentar salvar a los de bajo desempeño o impulsar a los de desempeño mediocre.
Uno de los mayores errores de gestión con las personas es ignorar a los que vuelan alto ( "Pueden cuidar de sí mismos") y dedicar un tiempo y unos recursos preciosos a intentar reducir la mediocridad.
Desarrollar personas significa eliminar el desempeño deficiente y hacer crecer más todavía el desempeño superior.
"Los clientes no son lo primero. Lo primero son los empleados. Si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán de tu clientes" - Richard Branson.
"Trata bien a tus empleados para que no usen tu Internet para buscar nuevos empleos" - Mark Zuckerberg.
"Los empleados no abandonan sus trabajos, sino que renuncian a sus jefes".
Fuente: https://www.garridofreshmentoring.com/los-empleados-son-un-activo-no-gasto
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