Los errores más comunes en el liderazgo de una PyME

Una PYME requiere habilidades y conocimientos similares a los de una gran empresa; pero presentan por la relación cotidiana entre el colaborador y el dueño de la empresa, de un desafío distinto en lo que a gestión de personas se refiere.
Comencé a observar y a pensar sobre cuáles eran las principales causas de estas consecuencias que "limitan el crecimiento y funcionamiento" de este tipo de empresas. Encontré una gran responsabilidad en las formas que tiene el líder al ejercer su rol y distinguí ciertas situaciones que fueron apareciendo con recurrencia en estos número 1.
De acuerdo a lo que observo cotidianamente con mis propios lentes, los errores más recurrentes del liderazgo en los dueños de las medianas y pequeñas empresas, son:

• Dedicarle poco o nada de tiempo a comunicar la visión personal sobre "el hacia dónde va la empresa", o comunicarla sin explorar con el equipo si esa visión es aceptada, valorada, compartida. La mayoría de las veces las empresas no avanzan hacia donde quiere el líder simplemente porque el equipo no comparte la visión, la meta o el camino.Otras veces la dificultad radica en que el propio dueño no está teniendo tan claro lo que quiere.
• Pensar que haber llegado a ser los dueños de la empresa fue por mérito propio, y que la forma con la que hasta ahora se lograron las metas son las que hay que seguir sosteniendo. El contexto cambia, las personas cambian, y es necesario también cambiar el mapa que los orienta. Algunos empresarios que alcanzaron buenos resultados siguen utilizando el mismo mapa, y el mercado cambió. Necesitan animarse a re-dibujarlo pues pueden estar corriendo a gran velocidad, pero en sentido contrario.
• No detenerse a pensar la estrategia y en la visión de la empresa durante dos horas por mes. Alejarse de lo operativo y pensar. Buscar, leer, consultar distintas herramientas de gestión. Sentarse frente a una hoja en blanco y plasmar distintas alternativas. Si permanentemente recreamos los mismos pasos de razonamiento, sustentada en nuestra forma de entender la empresa, es probable que sea más costoso rompe los propios paradigmas.

Querer que la empresa funcione "sola" sin animarse a ofrecer total confianza a nadie. Suponer que se otorga confianza al otro, exigiéndole que haga exactamente lo que haría él. Este punto contribuye a la motivación y compromiso de cada persona en su rol. Delegarlo todo o no delegando nada, es clave distinguir que hay personas que se le puede delegar el 100% de una tarea, y tal vez aún casi nada en otras, mientras se las acompaña en su desarrollo.

• Priorizar más la escucha y la observación que el habla. Lo que vemos de la empresa, lo vemos condicionados por nuestra forma de entender las cosas. Aunque el empresario crea que está siendo objetivo, es imposible serlo pues somos sujetos que interpretamos. Necesitamos escuchar, observar al equipo, preguntar.
• Considerar que su empresa es particular, que tiene cosas que las otras no tienen, que es distinta a todas. Imaginar que "el mundo" está en contra o a favor de ellos. La mayoría de los empresarios dicen "que no pueden llegar a entenderlo pues esta empresa es particular". En mi opinión, esta frase al ser utilizada por la mayoría pierde sentido y ubica al número 1 en una posición de victimización. Ninguna empresa es tan particular, ni el mundo está en contra de ella.
• Esperar y renegar sobre el escaso compromiso de todos por "la camiseta" de la empresa y no comprometerse primero el con la vida de cada uno de los integrantes de su equipo. Las personas que trabajan en la empresa también tienen sueños, anhelos o familia. El empresario puede y debe decir "perdón" y "gracias". El empresario debe saber decir que "no" y que "si" cuando los consideran necesarios, como así también fundamentar sus decisiones en la medida de que las circunstancias lo requieran. Estas pequeñas y gigantes declaraciones, contribuyen directamente con el sentido de pertenencia del colaborador para con la empresa.
• Imaginar que el equipo escucha e interpreta exactamente lo que el empresario dijo e interpretó. Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha. Aparecen en las empresas frases tales como "que se lo dije bien claro, eh". Los líderes se hacen responsables de que el otro interprete exactamente lo que el líder creía, caso contrario la primera responsabilidad empieza por el empresario.
• Estar más preocupado por la rentabilidad que por crear un clima de equipo, compañerismo, de trabajo, de formación eincluso hasta de disfrute, orientado al desarrollo de las personas. La cultura empresarial está directamente alineada con el resultado sostenible.
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• Comparar a la empresa con un hijo. La empresa no es un hijo, ni siquiera los empleados a los que se le tienen más afecto y crecieron junto a la empresa son hijos. Esta historia que se cuentan recurrente limita muchísimo la toma de ciertas decisiones en el Líder de una PyME.

Falta de compromiso, altísima rotación, ausencia, malos recuerdos, desconfianza, juicios, stress permanente, enfermedades...son algunas de las consecuencias directas. Tal vez con algún resultado positivo anecdótico, pero -básicamente- terminan siendo empresas que funcionan sin pena ni gloria. ¿Para qué? ¿Para quién? ¿Para dejarle algo a sus hijos? Yo no logro entenderlo.
Es maravilloso observar los resultados de corto, mediano y largo plazo en aquellas empresas en donde el liderazgo contribuye a mejorar a que el clima de trabajo y la cultura organizacional sean favorables al desarrollo humano y de equipos.
No pienso que todos los empresarios tienen taxativamente cada una de estas características, simplemente creo que los diferentes líderes de mi muestra, poseen solo algunas.Estoy convencido que cuando uno distingue puede gestionar, es por ello que me animo a compartirlas.
Sinceramente, teniendo la posibilidad de analizar paralelamente gestión de equipos y cuadros de rentabilidad, puedo afirmar que los resultados entre unas y otras empresas ¡son abismales!
Amigos empresarios, tengamos consciencia de que "somos aves de paso", disfrutemos del vuelo de la vida.Tengamos obsesión para que nuestro vuelo no sea solitario, sino compartido. Sus equipos, la sociedad y su propia rentabilidad se lo agradecerán. Sus hijos también.