Los estilos de toma de decisiones

por Kennth Brousseau, Michael Dirver, Gary Hourihan y Rickard Larsson

Aquí se resume una investigación publicada como “Estilos de toma de decisiones del ejecutivo experimentado”, En el mismo se analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender.

El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización.

En los niveles más bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado o, en el caso de los servicios, solucionar fallas en el momento. La capacidad de acción cobra un alto valor.

En los niveles superiores, el trabajo invo­lucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas.

Examinamos una base de datos de más de 120.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos eje­cutivos evolucionan según un patrón predecible.

Definiendo los estilos de decisión

Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la información, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, se denomina a estas personas “maximizadores”. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien informada, pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia.
Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave; son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos.

En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman decisiones con un “foco único” creen firme­mente en seguir un solo curso de acción, mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser; las con un foco múltiple, en adaptarse a las circunstancias.

“Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo.

Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco, hemos creado una matriz que identi­fica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información, un curso de acción), el flexible (poca información, muchas alternativas), el jerárquico (mucha información, un curso de acción) y el integrador (mucha información, muchas alternativas).

Desde luego, las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único.

Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos tornan decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público, donde saben que están siendo observados, que cuando están en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso.

Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distinción vale para todos los aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando información, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una elección final.

4 Estilos de toma de decisiones

Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos

Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea.

En la modalidad de liderazgo (o pública), observamos una progresión continua hacia la apertura, la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y orientados al mando.

En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresión hacia los estilos maximizadores -en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente- y, en los niveles ejecutivos más altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción.

¿En qué momento ocurre el gran cambio en los es­tilos de decisión? Nuestros datos muestran que, tanto en la modalidad pública como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces.

En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”, donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. A partir de ahí, los estilos de decisión vuelven a bifurcarse, aunque en la dirección opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen.

Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos, y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones.

Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta -cerca del nivel de director- de que algo ha cambiado, no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. Así, intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la acción, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”, en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras.

El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir, de comprender más que de dirigir.

Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo -el decisivo y el jerárquico- en favor de los estilos más inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un período peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado.

A medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, finalmente, máximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible.

Analizamos los perfiles de decisión de más de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles, no las mismas personas a lo largo de sus carreras).

Estilos de liderazgo

Cuando se trata de tomar decisiones en público, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores. El estilo decisivo, que combina el usó de mínima información con una única alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible, dinámico de foco múltiple es adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores.

El estilo jerárquico (mucha información, una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos. Y el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).

En el segundo nivel ejecutivo, los estilos están estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto, antes de bifurcarse nuevamente en la dirección opuesta. Denominamos a esto zona de convergencia, el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces.

Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito; un indicador imperfecto, pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos).

Una vez más observamos un momento de cruce, que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2).

Los ejecutivos menos exitosos,-el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos- comienzan de manera muy similar a los demás, pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3).

Los estilos de pensamiento

Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones, observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo.

Los dos estilos analíticos y maximazadores –el integrador y el jerárquico- aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el grafico 4).

El estilo decisivo, orientado a la acción, comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto. Es estilo flexible, que en los gráficos de liderazgo exhibo un drástico incremento, aquí cale notablemente

Entre los ejecutivos de mejor desempeño, el patrón cambia (vea el gráfico 5). AI nivel de director, los opuestos polares, el estilo decisivo (poca información, una alternativa) y el estilo integrador (mucha información, muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí.

Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensamiento enfocado y en la elección de un solo curso de acción

Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expresados en el gráfico 6, siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores.

Una vez más, pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados, caen en una cierta confusión.

¿Una cultura ejecutiva global?

Cuando comparamos a Europa, Asia y América Latina, esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento.

Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo, los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras).

Sin embargo, cuando analizamos cada región por dentro, comparando sólo entre personas de la misma región, nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las diferencias de grado, los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.

Autores Kennth Brousseau, Michael Dirver, Gary Hourihan y Rickard Larsson

Horacio O. Cairo y Asosc. DESA. Desarrollo Empresario. Mantienen un Boletín electrónico denominado Potencial Humano. Publicado en Mujeres de Empresa bajo el título: Los estilos de tomas de decisiones 13.Abril.07 y distribuído bajo una Licencia Creative Commons.

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