Los fundadores son el sello de garantía de las empresas familiares

A pesar de no contar con consejeros independientes y de limitar los derechos de voto de los minoritarios, las compañías familiares continúan siendo una apuesta al caballo ganador, siempre y cuando el fundador de la empresa esté al frente del negocio como consejero delegado o presidente. Si la empresa está dirigida por el descendiente del fundador, pierde parte de su valor.

Éstas son algunas de las conclusiones de una investigación de Raphael (Raffi) Amit, profesor de Wharton, y Belén Villalonga, profesora de Harvard Business School. El trabajo, titulado “Cómo la propiedad, el control y la gestión familiar afectan al valor de la empresa”, revela que las compañías familiares tienen un desempeño superior a las no familiares, siempre y cuando el fundador sea el consejero delegado o ejerza funciones de presidente junto con un primer ejecutivo contratado fuera de la familia. Pero, cuando un descendiente del fundador cumple funciones de consejero delegado –incluso si el fundador continúa en la presidencia-, la empresa pierde valor de mercado.

La investigación de Amit y Villalonga se centró en las compañías de la lista Fortune 500 entre 1994 a 2000. Para el estudio, definieron el término empresa familiar como toda compañía en la que el fundador o un miembro de la familia, bien por lazos de sangre o matrimonio, ocupase el puesto de primer ejecutivo, de consejero o fuese el dueño de, al menos, el 5% de las acciones de la empresa, individualmente o en un grupo. Algunas de las empresas americanas de mayor éxito, incluyendo Wal-Mart, Home Depot, Heinz, Rubbermaid y Black & Decker son dirigidas por familias. La principal característica de todas ellas es la presencia de un fundador con una visión y unas habilidades de gestión capaces de motivar a los empleados en torno a un negocio.

La marcha de la empresa se resiente cuando la visión del fundador se diluye al tomar las riendas los descendientes, tal y como demuestra la experiencia de empresas como Ford Motor y Motorola. William Ford Jr., miembro de la cuarta generación de descendientes de Henry Ford, dirige ahora al fabricante de automóviles, cuyas ventas sufrieron recientemente una caída de un 7% respecto al año anterior, en parte, debido a la dura competencia de los japoneses. William Ford Jr. fue reclutado hace tres años para resucitar a la compañía. El fabricante de teléfonos móviles Motorola, acosado por la fuerte competencia de Nokia y Samsung, asistió en enero al traspaso oficial de poderes de la empresa, entonces en manos del consejero delegado Christopher Galvin, tataranieto del fundador de Motorola, a Edward Zander, ex ejecutivo de Sun Microsystems.

Las cifras recogidas por Amit y Villalonga revelan que las empresas familiares son más jóvenes (62,68 años de media vs. 72,19 en las no familiares), tienen índices de crecimiento más elevados (19,6% vs. 13,8%) y retornos sobre la inversión superiores (11,6% vs. 10,9%). Pero Amit también señala algunos puntos negros de los negocios familiares, como las diferencias de derechos a voto entre accionistas familiares y no familiares, participaciones cruzadas y blindajes, todo pensado para mantener el control familiar de la empresa.

Pero, incluso con este apego al control, las empresas familiares generan más beneficios para los accionistas cuando el fundador sigue involucrado en las actividades del negocio. La empresa familiar ideal para los accionistas minoritarios es aquella en la que el fundador es el consejero delegado o presidente y no existen mecanismos de ampliación del control, tales como acciones Clase A y Clase B con derechos especiales de voto y acciones no negociables.

La importancia de los fundadores
El objetivo del estudio de Amit y Villalonga consistía en saber si las empresas familiares presentaban un mejor desempeño desde el punto de vista de los accionistas. El estudio reveló que este tipo de empresas, aparentemente, superan a las no familiares en ese aspecto por dos motivos. Primero, muchas empresas no familiares sufren el típico conflicto entre los directivos y los accionistas sobre asuntos como reinversión de los beneficios, salarios de los directivos y gobierno de la empresa.  “Este conflicto entre el propietario y la dirección es típico en empresas con diversos dueños”, señala Amit. “En una empresa familiar, el gerente y el propietario son la misma persona, así que el conflicto no existe”.

Las empresas familiares tienen que cargar con el peso de la tensión entre los accionistas mayoritarios y minoritarios. Sin embargo, los accionistas están mejor así, porque el coste del conflicto entre accionistas y propietarios es mayor en comparación con las disputas entre los accionistas minoritarios y mayoritarios. Aunque estos conflictos puedan ayudar o castigar a los resultados, la verdadera razón por la que las empresas familiares parecen funcionar es por su vínculo con los fundadores. “Nosotros no investigamos específicamente los efectos derivados de la presencia de los fundadores, pero sin duda alguna éstos existen”, dice Amit. “Los fundadores instalan un espíritu de compromiso en toda la empresa. Eso hace de ella una empresa mejor. Ese tipo de cosas no ocurren en las empresas no familiares”.

Este razonamiento explica por qué las empresas en situaciones difíciles generalmente recurren a los fundadores para enderezar su rumbo. Steve Jobs, cofundador de Apple, volvió a la empresa en 1997 interinamente y después como consejero delegado definitivo. Él cambió el rumbo de la compañía con la introducción de nuevos productos, como el iMac y el iPod. PeopleSoft despidió al consejero delegado Craig Conway el pasado 1 de octubre y trajo de vuelta al fundador, David Duff. Charles Schwab, fundador y presidente de la empresa homónima, retomó el puesto de consejero delegado después de que la empresa registrara una caída del 10% en los resultados trimestrales.

Las conclusiones de Amit y Villalonga ilustran el efecto del fundador. De acuerdo con su investigación, las empresas que cuentan con un consejero delegado fundador en activo tienen el mejor ratio de valor de mercado en relación con sus activos, también conocido como coeficiente Q de Tobin. Las empresas donde el fundador es el presidente y consejero delegado tienen un coeficiente medio Q de Tobin de 3,12. Cuando el fundador es el presidente y el consejero delegado es un profesional de fuera, el resultado es casi tan alto como en el caso anterior (2,81). Sin embargo, la conexión fundador-desempeño parece romperse en el momento en el que los descendientes entran en escena. Cuando un fundador es sucedido por un descendiente en la presidencia, el coeficiente Q cae un punto porcentual, hasta el 1,81. El índice del valor mercado en relación a los activos cae aún más cuando el puesto de consejero delegado es ocupado por un descendiente.

La lección que se obtiene de todo esto es que el éxito de las compañías familiares depende de lo involucrados que estén sus fundadores. “Nuestros resultados confirman que los fundadores poseen habilidades muy valiosas para la empresa”, escriben Amit y Villalonga. “Sin embargo, cuando miramos a la posición de presidente y a la de consejero delegado, nos encontramos con que las habilidades de los fundadores tienen prácticamente el mismo valor que cuando ocupan en la empresa la posición de presidente al lado de un consejero delegado venido de fuera. Una posible explicación de esto estaría en la naturaleza de las competencias que los fundadores trazan para la empresa: ellos son líderes que inspiran, son grandes visionarios, o, excepcionalmente, científicos de talento. Por eso, no es necesario que también sean buenos administradores”.

El árbol familiar corporativo
A pesar de la definición de empresa familiar ofrecida anteriormente, no siempre se trata de un concepto muy claro. Hay empresas como Hewlett-Packard, fundada por Bill Hewlett y David Packard, cuyas familias controlan ahora grandes bloques de acciones en HP. La familia Packard es dueña de casi el doble de acciones que la familia Hewlett y, por tanto, según Amit y Villalonga, es la familia que tiene el control. El fabricante de cereales Kellogg está controlada por la fundación W.G. Kellogg. El minorista de moda Nordstrom es otra empresa familiar.

Sin embargo, hay otras situaciones menos claras. Time Warner se convirtió en una empresa familiar en 1996, al ser adquirida por Turner Broadcasting System, cuyo fundador, Ted Turner, se convirtió en el máximo accionista de la entidad resultante. Las familias Ochs-Sulzberger y Graham tomaron el control de New York Times Co. y Washington Post Co., respectivamente, cuando estas empresas estaban en bancarrota. Amit agrupó las propiedades de las familias relacionándolas con todos sus miembros y representantes, así como las participaciones a través de holdings y fondos.

Una vez establecida la propiedad familiar, las empresas se pueden clasificar de acuerdo con las siguientes categorías:

• Empresas familiares con mecanismos de control y un consejero delegado de la familia. En estas empresas, las familias controlan la organización por medio de mecanismos como las acciones vinculadas con varios votos, que no pueden ser negociadas públicamente y otorgan a la familia cierto número de derechos de voto por cada acción que poseen.

• Empresas familiares con mecanismos de control y un consejero delegado externo. Están estructuradas de forma que la familia mantiene el poder de voto, pero contratan ejecutivos externos para gestionar la compañía. Ford contrató a Jacques Nasser como consejero delegado en los 90, por ejemplo, antes de devolverle las riendas a un descendiente de Ford.

• Empresas familiares con un consejero delegado de la familia, pero sin mecanismos de ampliación de control.

En todos estos casos, el principal factor de éxito es que el fundador esté involucrado en las actividades de la empresa.

Buen gobierno
Aunque las empresas familiares, en general, carecen de consejeros independientes y conceden a la familia mayor poder de voto, esto no impide que consigan mejores puntuaciones en gobierno corporativo que las no familiares. Para Amit, éste fue una de los descubrimientos más sorprendentes del estudio.

Las empresas familiares obtuvieron una calificación media de 9,05 puntos en gobierno corporativo, mientras que las no familiares obtuvieron 10,02. Una puntuación menor es mejor. “La empresa familiar suele ser más limpia”, dice Amit, y añade que las empresas familiares cuentan con menos cláusulas de blindaje para los ejecutivos al término de su contrato, y no ofrecen ningún beneficio en caso de un cambio de control, de manera que estos profesionales no tienen compensación alguna ante una adquisición.

“No obstante, esto no significa que no se produzcan problemas de gobierno corporativo”, añade Amit. Las empresas familiares son más proclives a emplear medidas que les aseguren el control de la compañía mediante la emisión de acciones con derecho de voto diferenciadas. Las familias poseen el 16% del patrimonio de las empresas que representan en la lista Fortune 500, pero el 50% recurre a mecanismos de ampliación de control. Por el contrario, apenas el 13% de las no familiares recurren a estos mecanismos. Estos métodos permiten a los accionistas de la familia tener un poder de voto superior a su posesión efectiva de acciones.

Según Amit y Villalonga, las empresas familiares también conservan el control de otra manera: mantienen el porcentaje de accionistas no familiares bajo. Además, su proporción de consejeros independientes es significativamente más baja en comparación con las no familiares, dice Amit. “Pero, incluso una vez sopesadas todas las posibles cuestiones de gobierno corporativo, las empresas familiares continúan en mejor situación”, añade.

Ser accionista de una compañía que carece de consejeros independientes y que limita el poder de voto a una familia puede parecer un contrasentido dado el clima actual en defensa del buen gobierno. La conclusión a la que se llega es que las empresas familiares son valiosas, especialmente cuando el fundador actúa como presidente y consejero delegado y crea una cultura empresarial positiva en el ambiente de trabajo.

“En conjunto, los resultados de la investigación sugieren que para poder entender si las empresas familiares tienen mayor o menor valor que las no familiares, y en que situación ocurre esto, es preciso distinguir entre tres elementos fundamentales: propiedad, control y gestión”, escriben Amit y Villalonga. “A pesar de los costes asociados al exceso de control familiar”, añaden, “los beneficios procedentes de ella proporcionan a los accionistas minoritarios de las empresas familiares dirigidas por un fundador-consejero delegado una situación mucho mejor de la que tendrían en empresas no familiares”.

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=864