Los nuevos paradigmas en gestión interna y en estrategia competitiva

Por Ana Falbo 

Las nuevas tendencias en el mundo de los negocios apuestan por la innovación y el constante cuestionamiento de los viejos paradigmas. Todo, con el foco puesto en los grupos de interés y la sociedad. La visión de los referentes locales en teoría del management.  

El escenario de crisis en el que se encuentra el mundo puso en duda muchas de las ideas y lineamientos que el management venía enunciando. El difícil contexto internacional de incertidumbre económica, política e institucional creó desafíos en los negocios que llevaron a las empresas a buscar otras formas de actuar y decidir, produciendo transformaciones significativas en la visión, la estrategia y la gestión de estas organizaciones. 

Para Gabriel Aramouni, profesor de la Universidad de San Andrés y director del Centro de Educación Empresaria, algunos de los nuevos factores, que impactan en el mundo de los negocios creando nuevos desafíos, son el nuevo marco geopolítico y de distribución económica del mundo que genera nuevas necesidades; el cambio en el escenario laboral con economías desarrolladas en recesión y mercados emergentes en crecimiento; la creciente conciencia por los recursos naturales y el cambio climático; las nuevas tecnologías de la comunicación; las demandas de los stakeholders de las empresas; la responsabilidad social corporativa y el apoyarse fuertemente en el comportamiento ético. 

Estos cambios están transformando el management e impulsando a las empresas a pasar de una visión puramente económica a una visión integrada. “Más allá del beneficio para los accionistas, las empresas comienzan a tener responsabilidades con los empleados, el staff, los asesores, los clientes, los distribuidores, los proveedores y, además, con una serie de instituciones de investigación, organizaciones sin fines de lucro, organismos periodísticos y hasta funcionarios”, comenta Armando Bertagnini, profesor y director Académico del Programa Gerencial de Negocios de la Universidad de San Andrés. Y agrega: “Esto significa un cambio importante porque ya no se trata de una visión microeconómica en donde importa la remuneración y la ganancia, sino que es una mirada integradora”. 

Managers transparentes 

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y director del Instituto para la Estrategia y la Competitividad, señala que la inestabilidad económica hizo que más gente reconociera la existencia de problemas graves como la pobreza, la salud y el medio ambiente. Tal concientización provocó que aparecieran nuevas ideas para asociar lo económico a lo social, en una visión integrada de cómo deben operar las empresas y de cómo es necesario que el sector privado se comprometa y colabore con los demás sectores de la sociedad. 

Es así que surgen mayores demandas para las empresas. “Se les pide un rol más protagónico en la sociedad y que incorporen en su visión aspectos relacionados con el desarrollo de las comunidades respondiendo a la responsabilidad social”, afirma Alejandro Carrera, profesor de Política de las Empresas y vicedecano del IAE Business School.

A partir de la crisis financiera y económica de los Estados Unidos, los bancos fueron criticados por su mal gerenciamiento, pero además, fueron cuestionados desde un dilema ético de no haber tenido sentido de responsabilidad social. Comienza, entonces, a aparecer una exigencia hacia los managers de actuar éticamente y de manera transparente frente a un escenario en el cual las compañías requieren cada vez más del consenso social a la hora de tomar una decisión, indica Carrera. 

Por su parte, Néstor Sánchez, director de la Escuela de Pos-grado del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), profundiza sobre la necesidad de leer estos nuevos indicadores y entender el negocio más allá de las fronteras de la empresa, con una mirada global y a futuro en función del desarrollo de la compañía y de la sociedad. 

A partir de la teoría del Cisne Negro, de Nassim Taleb, agrega: “El cisne negro muestra que se debe dejar de pensar que las cosas son siempre iguales y que los modelos tradicionales sirven para predecir el futuro. El cisne negro plantea que si las excepciones se dan en la naturaleza, también se dan en los negocios, los cuales están cada vez más en función de la demanda de la sociedad que cambia todo el tiempo”. Por ello, para el académico, el gerente debe estar atento a estos cambios de contexto y tener la habilidad para afrontarlos y responder a tiempo. 

Las nuevas experiencias y el contexto actual también llevaron a las empresas a buscar otra forma de enfocar y definir sus estrategias. Según Bertagnini, el concepto de estrategia que se manejaba a nivel empresarial ya no es aplicable. “Michael Porter estableció que las compañías buscan posicionarse en base a costos (hacer más a menor costo) o diferenciación (hacer menos con más valor), pero el mundo cambia y ya no se trata de ‘costos o diferenciación’, sino de “costos y diferenciación”, hacer más a menor costo y ofreciendo más valor”, explica. 

Este cambio en la concepción no lo formulan sólo las empresas, sino que son también las personas quienes, de la mano de la tecnología -que ofrece mayor información, conectividad y actividad para definir la experiencia con productos y servicios-, vienen demostrando que quieren comprometerse con las organizaciones y no ser solamente receptores pasivos de los productos y procesos de las empresas. 

De esta forma es que varía la propuesta de valor de las compañías que rompen con el paradigma tradicional, en el que la empresa crea valor, lo ofrece a sus clientes y comienza a adoptar los principios de la co creación, promovidos por figuras como Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, fundadores del Experience Co-Creation Partnership y autores del libro The power of Co-Creation. 

Las nuevas estrategias 

La empresa co creativa, a diferencia de la tradicional, borra las fronteras entre productores y consumidores y permite a los individuos participar de la creación de valor a través del compromiso que demuestran tener. Ramaswamy y Gouillart plantean que aparecen nuevos desafíos para las organizaciones que deben redefinir las interacciones que tienen con todos los individuos, incluyendo sus empleados, proveedores, clientes y otros grupos de interés, que se suman al accionar de los consumidores y reclaman nuevas formas de compromiso con la empresa. 

En tanto, la estrategia de las organizaciones debe incluir a cada una de las partes en base a la idea de cooperar y servir, y ya no dominar y competir, según Carrera. “Los cambios cada vez se dan de manera más acelerada, por lo tanto, las empresas deben adaptarse a ciclos más cortos y a un contexto de mayor incertidumbre. Frente a esto, la clave es sumar gente y cooperar a nivel cadena de valor para competir con otras cadenas de valor, y no más entre empresas”, argumentó. 

Asimismo, el escenario actual también impulsa nuevas propuestas estratégicas para competir porque ya no se trata de diferenciarse dentro de un mercado establecido, sino que hay una tendencia a buscar mercados aún no explorados. 

Uno de los modelos que se centra en esta idea es el denominado Base de la Pirámide o Bottom Of the Pyramid, que plantea ingresar a mercados de países pobres que son vistos como una gran oportunidad de negocio dado que se puede ganar dinero y atender a los más desfavorecidos a la vez, logrando un desarrollo sostenible. Esto se aplicó, por ejemplo, en la India al ofrecerse operaciones de ojo a precio muy bajo para ayudar con el gran problema de cataratas, que suele tener la población. Con el tiempo, personas de todo el mundo comenzaron a viajar a la India para operarse frente a los bajos costos. 

Además, se adoptó el concepto de innovación inversa de Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck, en Darthmouth (Estados Unidos). En el las compañías multinacionales deberían aprovechar la oportunidad de mercado que presentan los países en desarrollo que están creciendo a un mayor ritmo que los desarrollados. “La idea de la innovación inversa es hacer que un producto comience a desarrollarse en un país del tercer mundo, a bajo costo y de manera diferenciada, para luego ser adaptado a los países más ricos”, explica Bertagnini. El caso utilizado por el propio Govindarajan es el de General Electric, que creó un ecógrafo portátil de bajo costo para vender en las zonas rurales de China e India donde no hay hospitales, y que luego introdujo a Estados Unidos adoptando nuevas aplicaciones. 

Otra propuesta nueva es la Estrategia del Océano Azul o Blue Ocean Strategy, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesoras del Insead Business School. Con esta metáfora se intenta diferenciar el océano azul del rojo de tiburones, para incentivar la búsqueda de espacios nuevos en mercados en donde no esté la competencia. “Un caso es el Cirque du Soleil, que creó un sistema totalmente distinto al de un circo tradicional, sin animales, mostrando responsabilidad social, con un guión y un despliegue al estilo espectáculo de Las Vegas”, ejemplifica Bertagnini. 

La visión interna 

Desde la estructura interna de las empresas, también comienzan a haber nuevas tendencias en materia de gestión y administración. Las organizaciones, para lograr la mayor eficiencia posible, venían utilizando la técnica de trabajar por objetivos. “Sin embargo, se comprobó que la dirección por objetivos no permite desarrollar valor en forma perdurable, por eso se necesitó mirar más los procesos que los objetivos”, dice Bertagnini, que define a los procesos como flujos de trabajo para generar mejoras a largo plazo. 

De esta forma, las empresas están en la búsqueda de integrar los objetivos, para obtener resultados a corto plazo, con los procesos, necesarios de incorporar para construir organizaciones perdurables. “Una solución que se está utilizando es el balanced scorecard o tablero de comando, que intenta, desde los objetivos, unir los principales procesos relacionándolos entre sí y fijando indicadores con una visión conjunta del entorno para identificar los problemas que se presentan”, agrega el profesor de UdeSA. El beneficio para las empresas adelantarse a las inquietudes del cliente y fortalecer la rentabilidad. 

El gran desafío en la actualidad es lograr que todos los integrantes de una organización entiendan la estrategia de la empresa de la misma manera. Para esto la gestión es fundamental dado que la alta gerencia es la responsable de trasmitir, comunicar y vivenciar esta estrategia.

“Lo más moderno que se está discutiendo hoy es que la verdadera innovación no está en un producto o una estrategia, sino que es un tema de gestión. Gary Hamel explica que el debate futuro es innovar en la gestión para que de ésta surjan las nuevas estrategias. Sin el respaldo de la innovación de gestión, la estratégica no funciona”, explica Bertagnini. 

El directivo hace referencia a Gary Hamel, co autor del libro The Future of Management y profesor visitante del London Business School. Según él, el viejo modelo del management cuestionaba cómo hacer para que la gente cumpla con las metas de la organización, mientras que hoy la pregunta es cómo construir organizaciones que despierten e inspiren creatividad, pasión e iniciativa. De esta forma, innovar en gestión, se convierte en una nueva busqueda de libertad, de flexibilidad y heterogeneidad en el lugar de trabajo, de estimular la creatividad de todos los empleados y promover la actividad en equipo. 

“La innovación tiene que ser más una actitud que un proceso en sí mismo. Tiene que haber habilidades de las personas de actuar de manera innovadora, de estar todo el día cuestionando los paradigmas, de pensar que todo debería hacerse de otra forma”, dice Sánchez, que coincide en que es la alta dirección quien debe motivar y crear un espacio atractivo de trabajo que permita a los empleados ser creativos e innovadores. 

Por su parte, Mariano Bergman, sub director de Educación Ejecutiva en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, destaca el desarrollo que está teniendo el liderazgo servicial en las empresas modernas. “Los managers deben estar a disposición de su gente, de su equipo para darle las herramientas con las que se sientan cómodos para gestionar. Ya no se trata de líderes personalistas, sino que son gerentes que buscan conocer a las personas con las que trabajan, entender sus necesidades y ayudarlos para crearles un compromiso con la empresa y que se vuelvan más eficaces”, señala. 

La meta: la transformación 

Asimismo, Bertagnini resalta que, en tendencias de management, por mucho tiempo, se pensó que era bueno tener una cultura fuerte y uniforme en las empresas para obtener mejores resultados a corto plazo. Sin embargo, cuando se quiere innovar se necesita tener una cultura heterogénea. Google es un ejemplo de una empresa que busca la heterogeneidad en sus empleados. “Si se quieren obtener resultados inmediatos, sirve la homogeneidad, pero, pensando a largo plazo, en un sistema perdurable y sustentable, se requiere heterogeneidad. Esto está más relacionado con los procesos, que con los objetivos”, concluye Bertagnini.

El management está en un momento de transformación, en un contexto de incertidumbre y de un ritmo de cambio cada vez más acelerado, en el cual, a partir de la experiencia se van viendo, debatiendo y aprendiendo de los errores y aciertos de estas ideas.