Los perfiles profesionales en la selección

José Luís del Campo Villares y yo hemos pensado hacer otro post colaborativo. Nos une una amistad fraguada a través de la red y compartimos inquietudes por el desarrollo de las personas en la dirección adecuada.

Por eso nos hemos animado a comenzar una relación conjunta y colaborativa en la que pensamos tocar diferentes ideas y hemos escogido en esta ocasión el tema de cómo se puede conseguir establecer la objetividad en los procesos de selección y cuáles son los errores más habituales que hacen que nos alejemos del camino correcto.

La finalidad de todo proceso de selección es quedarse con el candidato que mejor encaje con el perfil requerido por la organización y con la forma de proceder y actuar de la misma. Pero ¿sabemos a ciencia cierta que perfil estamos buscando?

Desgraciadamente, hay casos en los que la selección del candidato correcto no es adecuada porque las organizaciones tienen perfiles generales para los puestos de trabajo que no especifican al detalle lo más importante, dejando huecos que hacen que las inconcreciones dejen pasar a candidatos que no van a ser los más adecuados. Esto da pie a que los seleccionadores se dejen llevar por sus juicios de valor sin poder hacer una evaluación correcta de las habilidades por no estar bien especificadas.

No hay que olvidar que los perfiles profesionales de los puestos tienen que estar integrados en todos los procesos y procedimientos de la compañía para que los trabajadores vayan evolucionando y adaptándose en la línea adecuada. Normalmente lo que ocurre es que los perfiles están fuera del día a día de la empresa y simplemente es un documento que no se usa ni se le sabe sacar partido.

Cuando se necesita incorporar una nueva persona a la organización se elabora el perfil sobre la marcha, poniendo en exceso requisitos que a lo mejor no son necesarios, pero dejándose algunos importantes. Todo esto ocurre por una falta de planificación y coordinación de todas las partes involucradas en la selección de esa nueva necesidad.

Por el contrario, si tuviésemos unos perfiles profesionales específicos e individualizados para cada persona que ocupa cada puesto, sería muy fácil poder detectar si tenemos ya con nosotros alguna persona que podría desempeñar esa posición. ¿Cuántas veces se comienza un proceso externo cerrando la oportunidad al talento que ya tenemos con nosotros?

Muchos departamentos de Recursos Humanos tienden a infravalorar el talento que ya tienen en sus filas porque están acostumbrados a verlos constantemente y les dan un valor menor del que tienen.

No habrá que olvidar tampoco que los seleccionadores tienden a fijarse en aspectos secundarios desde nuestro punto de vista  (edad, sexo, religión, etc.) y dejan de valorar correctamente sus competencias, experiencias y vivencias en relación a ese tipo de puestos de trabajo que han ocupado. Debemos centrar la selección más en lo que sabe hacer, lo que es capaz de poder ofrecernos, lo que ha conseguido, las inquietudes que tiene, las competencias diferenciadoras que muestra y cómo las acredita.

Todas las personas tienen cosas valiosas que ofrecer. Es precisamente en la selección donde se debe analizar si realmente es lo que se precisa y lo que mejor puede encajar a corto y largo plazo con la compañía.

Pero suele vencer la subjetividad, que en algunas empresas a la hora de seleccionar a las personas a partir de los 40 años, les consideran inservibles, no porque no valgan, sino porque no son amoldables según los parámetros estándar que consideran esas organizaciones. Es donde triunfa aquello de que un profesional experimentado ya tiene muchos vicios adquiridos ¿Y las virtudes? ¿Por qué tendemos a ver siempre lo negativo?

Prefieren seleccionar personas recién salidas de las facultades que aceptarán lo que sea y les amoldarán a lo que ellos consideren la única forma adecuada de hacer las cosas.

Hay que dejar que las personas aporten sus ideas en las compañías para que sigan evolucionando. Por ello, en muchas ocasiones, es muy bueno incorporar personas con experiencia en otras compañías porque pueden dar un giro necesario y adecuado.

Todas las generaciones tienen su hueco en las empresas y deben convivir y complementarse. Los departamentos de Recursos Humanos tendrán que aunar esfuerzos para amoldar políticas que incentiven y ayuden a todos.

Normalmente, el seleccionar a alguien con experiencia tiene una barrera insalvable: El salario. Se pretende incorporar perfiles curtidos con gran valor “recompensándoles” con la remuneración de un puesto júnior. Este tipo de medidas no ayudan a que la selección sea adecuada para ofrecer lo justo en función de lo que se pide y de lo que la otra parte aporta. Lo bueno, bonito y barato no siempre es posible.

Además, en lo que respe

cta al papel del seleccionador, es una función bastante desprestigiada. Hay ciertos entrevistadores que sólo dan importancia a los candidatos que les sirven en ese momento puntual, para salvar la papeleta para un puesto concreto, sin saber mirar más allá. Todos los candidatos son importantes; puede que en el momento en el que recibas sus CV no sean los adecuados, pero no por ello hay que tratarlos mal. La empresa tiene que hacer una labor de marketing para que sigan “enganchados” a vuestra empresa si en el futuro pudieran ser lo que busquéis. No cuesta nada hacer las cosas bien y los resultados son beneficiosos para la empresa.

Igualmente, tenemos los profesionales de recursos humanos egocéntricos, esos que dicen que nada más ver a cada candidato ya saben si valen o no para ese puesto. Esto incentiva la subjetividad. Para poder hacernos una idea del perfil de una persona se deben realizar las entrevistas de trabajo en profundidad con unos objetivos específicos a conseguir por el entrevistador donde el tiempo no es lo más importante. Las entrevistas genéricas de 15 ó 20 minutos son muy habituales y poco nos aportan desde un punto de vista competencial y experimental. Las percepciones no son más que eso y luego debemos hacer nuestro trabajo para hacerlas realidad o no. Los entrevistadores que piensan de esta forma ya nos dicen suficiente sobre sus resultados.

Por ello se debe producir una limpieza natural en la selección, integrando nuevas técnicas en las que predomine la interactuación entre ambas partes, viendo qué ofrece cada una para intentar llegar a un acuerdo, donde prime lo que uno hace y aporta por encima de otras muchas cosas. Se debe dejar a un lado la idílica perfección que no existe y proceder a trabajar en la evolución de ambas partes porque, a través del fracaso, se aprenden grandes lecciones.

¿Se atreverán a dar este gran paso los reclutadores?