Revista Coaching

Los secretos de la productividad:los modelos mentales

Por Jcvalda @grandespymes

Los secretos de la productividad:los modelos mentales

Charles Duhigg en "Smarter, faster, better. The secrets of being productive", que estamos comentando, plantea el efecto que la automatización tiene en la productividad. Todas las personas, independientemente dela ayuda de la tecnología, se apoyan en automatizaciones cognitivas conocidas como "heurísticas" que nos permiten que hagamos más de una cosa a la vez. Esta es la razón por la que podemos mandar un correo al tiempo que escuchamos a un compañero y observamos lo que hacen los que nos rodean. La automatización mental nos va a permitir, de forma casi subconsciente elegir a qué cosas vamos a prestar atención y a cuáles no.

El problema que surge es que cuando la automatización se convierte en un hecho más común el riesgo de que nuestra concentración falle aumenta. Diversos estudios realizados entre otras por las universidades de Yale, Harvard o Berkeley y por la NASA muestran que los errores van a aparecer cuando las personas se ven obligadas a alternar entre la automatización y la concentración y son especialmente peligrosos en los caso en los que los sistemas automáticos infiltran loa aviones, coches y otros entornos donde los fallos pueden resultar trágicos. En la era de la automatización saber cómo gestionar nuestra atención y concentración es crítico.

Nuestra capacidad de atención se guía por nuestras intenciones. Escogemos, en la mayor parte de las situaciones si centrarnos en algo o no. Pero cuando permitimos que sistemas automáticos, tales como los ordenadores o los pilotos automáticos, presten atención por nosotros nuestras mentes difuminan nuestra habilidad para centrarnos, empiezan a divagar, y pueden encontrar dificultades para hacerlo si la ocasión lo demanda súbitamente. Esto ocurre, en parte, porque nuestra mente se esfuerza en conservar su energía y al relajarse ayuda a controlar de forma subconsciente los niveles de estrés.

Pero cuando se presenta una emergencia nos desconcierta y el instinto natural de nuestra mente es responder al estímulo más obvio, al que se encuentra delante de nuestros ojos, aunque no sea la mejor elección y surge el fenómeno conocido como de "túnel cognitivo"- Éste puede hacer que la persona se centre excesivamente en lo que tiene inmediatamente delante de sus ojos o que se preocupe en exceso por las tareas más inmediatas. Cuando nos encontramos inmersos en este efecto perdemos la capacidad de dirigir nuestra atención y nos centramos en el estímulo más sencillo y obvio, con frecuencia a costa del sentido común.

El pensamiento reactivo se encuentra en el núcleo de la forma en que asignamos nuestra atención y en muchos sectores es un activo importante, como ocurre por ejemplo en el caso de los atletas que practican ciertos movimientos una y otra vez para que durante el juego puedan pensar de forma reactiva y ejecutar los juegos con mayor rapidez que la capacidad de respuesta del oponente. A través del pensamiento reactivo construimos nuestros hábitos y es la razón por la que las listas de actividades a realizar resultan útiles: en lugar de tener que decidir qué hacer a continuación podemos actuar de forma automática. El inconveniente de este tipo de pensamiento es que los hábitos y las reacciones se pueden volver tan automáticos que pueden dominar nuestro juicio y reaccionamos sin más. Un estudio realizado por David Strayer en 2009 analizaba la forma en que cambiaba el comportamiento de los conductores si sus coches estaban equipados con sistemas de freno automáticos y otras tecnologías de control que pueden suponer un peligro ya que facilitan el pensamiento reactivo y si algo inesperado surge, como por ejemplo la necesidad de frenar bruscamente actuaremos con las respuestas más habituales, reaccionando en lugar de pensando y si ésta no es la respuesta acertada podemos encontrarnos ante graves problemas.

A finales de la década de 1980 un grupo de psicólogos de la firma de consultoría Klein Associates empezó a analizar las razones por las cuales algunas personas se mantienen centradas y serenas en entornos caóticos mientras otras se sienten sobrepasadas por la situación, con el fin de averiguar si se puede entrenar a los profesionales para que mejoren su capacidad de prestar atención a las cosas adecuadas y no se dispersen.

El equipo de psicólogos comenzó entrevistando a profesionales que trabajaban en entornos extremos tales como bomberos, oficiales del ejército y personal de los servicios de rescate en casos de emergencias. Muchas de esas conversaciones fueron frustrantes porque, por ejemplo, los bomberos comentaban que podían analizar los riesgos y la mejor forma de actuación pero no sabían explicar cómo ni por qué lo hacían. Los investigadores buscaron, entonces, otros entornos.

Beth Crandall, por ejemplo, visitó las unidades de cuidados intensivos neonatales cercanas a su lugar de residencia para intentar comprender la forma en que las enfermeras tomaban las decisiones relativas a qué pacientes eran los que requerían sus atenciones en cada momento. Entrevistó a enfermeras que se mantenían en calma ante las emergencias y a otras que parecían estar al borde del colapso. Encontró que existía un grupo de profesionales que parecía que estaban especialmente bien dotadas para detectar cuando un bebé tenía problemas. Eran capaces de predecir el empeoramiento o recuperación basándose en una serie de pequeños detalles de alerta que pasaban desapercibidos para casi todo el resto del personal. Con frecuencia eran tan sutiles que las mismas enfermeras eran más tardes incapaces de explicar las razones que les llevaban a actuar.

Las personas que son especialmente buenas gestionando su atención tienden a compartir una serie de características. Una de ellas es la tendencia a crear imágenes en sus mentes de lo que esperan ver y se cuentan historias de lo que está pasando mientras ocurre. Narran sus propias experiencias en el interior de sus cabezas y visualizan sus actividades de forma más específica que los demás. Los psicólogos utilizan una frase para referirse a esto: "crear modelos mentales". Comprender cómo las personas crean modelos mentales se ha convertido en uno de los temas más importantes dentro la psicología cognitiva ya que todos nos apoyamos hasta un cierto punto en ellos. Todos nos contamos historias sobre cómo funciona el mundo de forma consciente o inconsciente. Pero algunas personas tienen la capacidad de construir modelos más robustos que otras y pueden visualizar las conversaciones que van a tener con más especificidad e imaginar cómo van a actuar a lo largo del día con más detalle, con lo que saben elegir mejor en qué centrarse y qué ignorar.

Una década más tarde de que Crandall estudiase a las enfermeras de cuidados intensivos neonatales dos economistas y un sociólogo del MIT decidieron investigar la forma en la que las personas más productivas construían modelos mentales y para ello estudiaron a una empresa de reclutamiento. Encontraron que los profesionales más productivos compartían una serie de características. La primera era que no solían trabajar en más de cinco proyectos a un tiempo, una carga no excesiva pero que les permitía invertir adecuadamente su tiempo y tener buenos resultados en comparación con otros compañeros que gestionaban hasta diez o doce proyectos a la vez pero con un rendimiento menor.

Los economistas pensaron que los "superestrellas" buscaban encargos similares a otros trabajos que ya hubiesen realizado ya que la sabiduría popular nos dice que la productividad aumenta cuando las personas realizan la misma tarea una y otra vez. La repetición nos hace que seamos más rápidos y eficientes porque no tenemos que aprender nuevas habilidades en cada ocasión. Pero los investigadores encontraron que ocurría justo lo contrario. Los "superestrellas" no escogían tareas que ya habían realizado sino que buscaban proyectos que requerían que aprendiesen nuevas habilidades y que trabajasen con compañeros distintos. Esta era la razón por la que no aceptaban encargarse de más de cinco proyectos simultáneamente ya que debían dedicar muchas horas adicionales para conocer a nuevas personas y aprender nuevas habilidades.

Otro aspecto que tenían en común era que preferían que los encargos asignados se encontrasen en las primeras fases de desarrollo. Esto podía resultar sorprendente ya que unirse a un proyecto en sus inicios es arriesgado porque las nuevas ideas pueden fallar independientemente de lo bien que estén diseñadas o ejecutadas, mientras que es más seguro incorporase a algo que ya está rodado y encauzado. Pero el comienzo de un proyecto es la fase que aporta más información y que permite intervenir más en el diseño. Los "superestrellas" luego podían sentirse "dueños" de la innovación al haber participado en ella desde sus inicios.

Finalmente, éstos compartían un comportamiento peculiar: adoraban generar numerosas teorías sobre todo tipo de temas, como por ejemplo las razones por las que unos clientes estaba satisfechos y otros no o sobre la forma en la que los distintos estilos de liderazgo influían en los profesionales. Se mostraban bastante obsesivos tratando de explicarse el mundo a ellos mismos y a los que les rodeaban. Contaban constantemente historias sobre lo que veían y escuchaban. En otras palabras estaban más predispuestos a generar modelos mentales y a presentar sus ideas en las reuniones, por ejemplo sobre nuevos productos y cómo venderlos.

Diversas investigaciones han mostrado resultados similares. Las personas que saben cómo gestionar su atención y que construyen modelos mentales robustos suelen tener mejores resultados. Distintos experimentos han demostrado que cualquiera puede aprender a generar modelos mentales, ya que, por ejemplo, al desarrollar el hábito de contarnos historias sobre lo que ocurre alrededor nuestro estamos aprendiendo a modelar hacia dónde se va a dirigir nuestra atención. Estos momentos en los que nos narramos historias pueden ser tan breves como el tratar de imaginar cómo va a desarrollarse una reunión futura mientras nos dirigimos al trabajo, forzándonos a imaginar cómo se va a iniciar, los temas que vamos a plantear si nos piden nuestra opinión y que objeciones pueden surgir por parte de otros participantes en la misma o tan trascendentes como las reflexiones que una enfermera se hace sobre cómo cuál debe ser el aspecto de los neonatos a su cargo mientras se mueve por la unidad de cuidados intensivos neonatales para poder detectar cualquier anomalía.

Si queremos ser capaces de desarrollar una sensibilidad especial ante los pequeños detalles en nuestro trabajo debemos cultivar el hábito de imaginar, de la forma más específica posible lo que esperamos encontrarnos cuando lleguemos al mismo. Si necesitamos mejorar nuestra concentración y aprender a evitar distracciones deberemos dedicar un momento a visualizar, con todos los detalles posibles, lo que nos disponemos a hacer.

Los modelos mentales nos ayudan al ofrecernos un andamio para el torrente de información que habitualmente nos rodea. Los modelos nos facilitan la tarea de elegir hacia dónde dirigir nuestra atención, para que podamos tomar decisiones en lugar de reaccionar irreflexivamente. Por ejemplo, si pensamos en todas las presiones a las que nos enfrentamos diariamente, como lo que ocurre cuando nuestro jefe nos pregunta repentinamente sobre la opinión sobre un tema, vemos que la reacción habitual es que nuestra mente pase de un estado de escucha pasiva a una implicación activa y, si no tenemos cuidado, podemos decir algo de lo que posteriormente podemos arrepentirnos o si estamos realizando diversas actividades a un tiempo y recibimos un correo importante, el pensamiento reactivo puede hacer que contestemos al mismo de forma instintiva antes de haber tenido tiempo de pensar realmente en lo que queríamos transmitir.

Duhigg, como recomendación para evitar lo anteriormente expuesto plantea que si queremos ser capaces de prestar atención a lo que es verdaderamente importante, si no queremos sentirnos desbordados o distraídos por el flujo constante de correos, conversaciones o interrupciones que forman parte de nuestros días y si queremos saber en qué debemos centrarnos y qué debemos ignorar tenemos que crear el hábito de contarnos historias, de narrar nuestra vida mientras está ocurriendo y así cuando nuestro jefe de repente nos haga una pregunta o recibamos una nota urgente que debemos responder en pocos minutos estaremos en disposición de elegir la dirección correcta.

Si queremos ser realmente productivos debemos controlar nuestra atención mediante la construcción de modelos mentales que nos faciliten el que tomemos el control de nuestras reacciones. Cuando estemos yendo al trabajo tenemos que forzarnos a visualizar nuestro día, cuando estemos en una reunión describirnos lo que estamos viendo y su significado- También debemos encontrar personas que escuchen nuestras teorías y las cuestionen. Tenemos que crear el hábito de anticiparnos a lo que puede ocurrir a continuación. Por ejemplo si somos padres anticiparnos a las respuestas que nuestros hijos nos puedan dar para poder reaccionar adecuadamente.

Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com.ar/2017/10/los-secretos-de-la-productividadlos.html

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