Los secretos para competir y ganar

Los estrategas de las empresas deben tener un claro objetivo en mente: maximizar el retorno de su inversión.

Es la única vía posible para acceder a nuevas tecnologías y poder remunerar mejor a sus empleados.

Michael Porter, el autor del best-seller "La ventaja competitiva de las naciones" y asesor del gobierno de los Estados Unidos, define los modos para que las empresas puedan alcanzarlo.

(Clarín económico, marzo 3, 1996)

El objetivo principal de una estrategia empresarial debe ser maximizar el retorno de la inversión en el largo plazo.

Sin embargo, para muchas compañías japonesas ésta es una cuestión polémica porque están acostumbradas a metas del estilo "expandir su participación en el mercado".

Pero sólo obteniendo un retorno superior, las empresas pueden invertir en nuevas tecnologías que hagan crecer su negocio y al mismo tiempo pagar salarios atractivos a los empleados.

El retorno de la inversión tiene que ver, básicamente, con qué rubro de negocios se elige y el posicionamiento dentro del sector.

La estructura de una industria está dada por 5 factores clave:

1. La rivalidad con los competidores existentes. La intensidad con que la competencia esté bajando los precios, creando nuevos productos o aumentando el gasto en publicidad, influye significativamente sobre la rentabilidad. Claramente, si existe mucha rivalidad, el potencial de rentabilidad es bajo.
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos. El negocio de un fabricante de fax, por ejemplo, se ve amenazado por las computadoras con fax incorporado (cuestión que en 2015 ya está completamente probada y superada). En este caso, la amenaza no proviene de un competidor conocido sino desde otra industria. Es decir que la rentabilidad se ve afectada cuando hay más posibilidades de sustituir productos.
3. La amenaza de nuevos competidores. Si la entrada de nuevas empresas al mercado es fácil, la rentabilidad se verá afectada.
4. El poder de los clientes. Consumidores con mucho poder de comprar pueden hacer bajar los precios y terminar con la rentabilidad de un negocio.
5. El poder de negociación de los proveedores. De la misma manera que los clientes, la existencia de proveedores fuertes implica que el poder de fijación de precios del empresario es menor.

Es decir que parte del éxito no depende del empresario, sino de la estructura de la industria en donde se compite.

Entonces, el empresario-estratega no sólo mira su propia competitividad, sino intenta rediseñar la industria en que está inmersa.

Por ejemplo, la estructura de la industria de las computadoras personales fu muy afectada porque los vendedores continuamente agregaron nuevas características para mejorar sus productos, y estas nuevas características son rápidamente copiadas por la competencia. Como resultado, la competencia se basa cada vez más en los precios.

El posicionamiento dentro de una industria también es un tema clave, Hoy por hoy la competencia moderna hace mucho más difícil mantener una ventaja respecto de los competidores porque las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad.

Una empresa tiene sólo dos maneras de obtener ventajas dentro de una industria:

1. Diferenciar sus productos para poder fijar precios más altos. La diferenciación implica que una firma ofrece un producto único a sus clientes. Aunque esto implique inicialmente costos más altos, luego resultan irrelevantes si el precio que se puede cobrar es lo suficientemente elevado.
2. Tener los costos más bajos. La empresa puede elegir transferir sus menores costos a los pecios, pero en general costos menores implican mayores utilidades.

Para actuar en cualquiera de estos dos campos, el empresario debe hacer una elección en el "campo de acción competitivo".

Éste se refiere a cuántos de los segmentos del mercado la empresa desea atender.

Lo importante es encontrar una posición única dentro de estas dos posibilidades.

Lo peor que puede pasar es que todas las empresas de un sector compitan basadas en las mismas variables, porque de esa manera se convierte en una batalla autodestructiva.

Aún así, las empresas se resisten a efectuar los cambios necesarios, afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del mercado e imitar las nuevas características de los productos que introduce la competencia.

Las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse de la competencia, en lugar de imitarla.

El concepto esencial del posicionamiento es elegir.

En otras palabras, la esencia de la estrategia no es hacer cosas, decidir deliberadamente ofrecer algún producto o atender algunos segmentos de clientes.

Si se intenta servir a todos los clientes con todo, no será posible obtener una ventaja competitiva.

Las empresas deben primero decidir qué posición única quieren tener en el mercado y entonces proyectar un programa de cambios que los ayudará a alcanzar tal posición.

Concluyendo, puedo decir que históricamente las empresas japonesas han sido tanto más eficientes que las occidentales que no tuvieron que hacer estrategias ni cambios.

Su eficiencia en ventas, producción y diseño hizo que no se preocuparan demasiado en ser únicas. Ellas estaban tomando el mercado de competidores occidentales y había espacio para el crecimiento. Pero muchas compañías japonesas están ahora en un punto en donde es muy duro ganar participación en el mercado.

La participación de mercado como objetivo tiene a hacer que las firmas se imiten y que proliferen las líneas de productos.

La transformación esencial que las empresas tendrán que sufrir es comenzar a elegir una estrategia.

Fuente: http://hfaga.fullblog.com.ar/los-secretos-para-competir-y-ganar.html