Zoilo, María Teresa, José María, Alfonso, Pablo, Javier y Álvaro. Son los nombres propios de los integrantes del consejo de administración de Nueva Rumasa, pero, además de compartir mesa en la toma de decisiones del grupo fundado por José María Ruiz-Mateos, comparten también núcleo familiar. Y es que todos ellos son hijos (salvo María Teresa Rivero, que es su esposa) de éste.
El ejemplo no dice nada nuevo, perosirve para ilustrar uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas familiares, es decir, aquellas compañías que son propiedad de una única familia. “Una de las patas cojas que tienen este tipo de sociedades es la profesionalización de sus órganos de gestión”, explica Óscar Coduras, director de Proyectos y Desarrollo de la Fundación Nexia.
Necesario un profesional externo
Y en este sentido, organizar el consejo de administración únicamente sobre la familia constituye uno de los errores que expertos, asesores y juristas que trabajan a diario con este tipo de compañías coinciden en señalar. Para Manuel Pavón, responsable de consultoría de empresa familiar de Garrigues, “a partir de cierto tamaño, es recomendable que en el consejo de administración tengas un profesional externo”.
¿Por qué? Desde las escuelas de negocio el mensaje que se lanza es el de aportar un punto de vista diferente al que puedan compartir los familiares propietarios de la empresa, de tal manera que se evite que ésta caiga en el aislamiento y tome decisiones que vayan en una dirección opuesta a la del mercado donde opere. “También ayuda a ordenar y educar al resto del consejo, y asesorar sobre la buena estrategia de negocio”, matiza Pavón.
El ejemplo de Inditex
Esta teoría, en cambio, choca con la realidad: muchas empresas familiares consideran que dar entrada a un gestor externo significa perder parte del negocio. “Lo piensan porque confunden propiedad con gestión“, aclara Óscar Coduras.
“Si tienes varios hijos es normal que quieras que todos tengan su parte de propiedad en la compañía”, continúa este experto: “Sin embargo, los órganos de gestión son otra cosa, y quien esté ahí debe acreditar que está capacitado para ello. Si no se tiene esto claro se juega con el futuro de la empresa”.
Coduras cree que, en muchas sociedades de esta naturaleza, “se piensa que por ser dueño ya se es gestor, y no es así”. ¿Y cómo acertar a la hora de seleccionar qué hijo debe estar representado en el consejo, o qué profesional externo se debe contratar para el mismo puesto? Aquí existen varias recetas. Por un lado, “algunas compañías establecen en su protocolo familiar (el documento que rige los estatutos de estas empresas) que si un pariente quiere acceder a un puesto de gestión debe cumplir unas condiciones de formación, o haber trabajado cierto tiempo fuera de la empresa”.
“Pero es tan fácil como hacerse la siguiente pregunta: ¿Tenemos al mejor gestor posible dentro de la familia?”, incide Coduras. Si la respuesta es negativa, lo más recomendable es salir a buscarlo fuera, siguiendo el ejemplo de Amancio Ortega con
quien apostó por Pablo Isla como consejero delegado (hoy presidente), a pesar de que la propiedad de su grupo industrial sigue siendo de carácter familiar.
Agencia de empleo
Otro grupo familiar cuyo modelo de gestión sirve de contraste es OHL. Su presidente, Luis Miguel Villar Mir, explicó durante una conferencia a antiguos alumnos de Esade que “la empresa no debe servir para dar trabajo a la familia”.
¿Qué significa esto? “Que lo primero es crear una estructura de gestión profesional que garantice el futuro de la compañía, y luego ver si los hijos se adaptan a ella, y no al revés”, concluye Pavón. Al fin y al cabo, no todos los herederos pueden ser gestores.
¿Cuáles son las claves?
1. Separar propiedad de gestión: Es uno de los errores más comunes en las empresas familiares. “Muchos empresarios creen que por tener una empresa ya son gestores, y no es así”, explica Óscar Coduras, de la Fundación Nexia. En la práctica, esto se traduce en que no todos los hijos necesitan estar en el consejo de administración para ser propietarios.
2. Sin obligaciones familiares: Un imperio empresarial de carácter familiar comienza con el sueño de un fundador, pero éste no siempre es compartido por sus hijos. “Muchas veces el fundador no diferencia lo que le gustaría que fuera su empresa de lo que es en realidad. Los proyectos de los hijos no tienen por qué estar siempre relacionados con la compañía”.
3. No todos caben en la cúpula: Si un empresario tiene familia numerosa, ¿deben ocupar todos los miembros un puesto en el consejo de administración? Los expertos coinciden en que, para que la gestión de la empresa sea profesional, se deben establecer mecanismos de selección para que sólo aquéllos que demuestren valía accedan a estos cargos.
4. Búsqueda de talento externo: Uno de los errores más frecuentes de las empresas familiares es la endogamia en la toma de decisiones. “Es recomendable y saludable contar con un profesional externo a la familia propietaria en el consejo de administración”, valora Manuel Pavón, de Garrigues. Buscar talento externo a menudo previene conflictos.
5. Estructuras, antes que personas: A la hora de profesionalizar la empresafamiliar, a menudo se parte de la idea errónea de que la estructura debe girar en torno a los miembros de la familia. “Hay que instalar un sistema de toma de decisiones adecuado. Lo primero es desarrollar una estructura de gestión óptima. Y luego ya se ve qué hijo puede entrar en ella”.
Autor Ismael Labrador
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