Management de RRHH: ¿Cuándo se deja de ser una empresa familiar?

Mucha gente asocia el concepto de empresa familiar con el de una pequeña empresa o como mucho una pyme. Desde ese punto de vista la concepción de que el managment de RRHH en este tipo de organizaciones es nula, es decir, no existe. El creador o sus herederos llevan el tema de los RRHH a la vieja usanza y aquellos términos como ‘management‘ , ‘competencias’, ‘gestión del talento’... suenan a otra dimensión.

Pero es que el concepto de empresa familiar no tiene porque ir relacionado con el tamaño. ¿Sabías que Toyota, Esso, Texaco, IKEA, Banco Santander… son empresas familiares?

¿En qué se parece el concepto inicial al de estas organizaciones?

Etimológicamente la idea de empresa familiar se refiere a que la propiedad o en su defecto, la toma de decisiones dentro de una organización se transfiere en lazos generacionales. El padre de Emilio Botín  fundó lo que es el Banco Santander que ahora dirige él y que probablemente dirigirá su hija Ana P. Ya son más de 3 generaciones los que dirigen Toyota.

¿Alguno veía a cualquiera de estas empresas llevando los RRHH a la antigua usanza?

Y es que el incremento de tamaño dentro de las organizaciones es un elemento fundamental, que no el único, para que de verdad se empleen herramientas propias del management en la gestión de los RRHH.

La aplicación o no del managment dentro de una empresa familiar lo que debe de estar es acompañada de un cambio de cultura organizacional. Es decir, una empresa familiar debe de interiorizar que tiene unas necesidades en la gestión del factor humano que debe cubrir y para ello debe cambiar la forma en la que lo venía haciendo hasta la fecha.

Si esto no se interioriza y se cree en ello, da igual que crezca o no en tamaño la organización que el éxito en la gestión de las personas no ocurrirá.

Mi pregunta inmediata fue: ¿quieres que te busque una persona o quieres buscarla tú? Se me quedó un poco perplejo el presidente de la organización y se lo explique brevemente. Que tú quieras buscar un candidato implica que necesitará tú aprobación, que se adapte a la perfección a lo que buscas, que se identifique con la organización, que se comprometa con el proyecto como si fueras tú mismo. O sea un ‘clon’. Eso en los tiempos que corren sería buenísimo pero casi imposible de acometer. Que te lo busque yo, implica que me dirás que necesitas (si lo sabes), que habilidades y competencias debe tener, que expectativas y funciones se esperan de ese puesto, cual es su desarrollo profesional o plan de carrera que se le ofrece y como no, cual es su escala retributiva. De esa forma yo te intentaré buscar al candidato ideal.

En cierta ocasión hablé con el fundador de una empresa a todas luces familiar con más de 30 años de vida. El dueño era el presidente, un hijo el director comercial y una hija la directora financiera. Empezaron con 10 empleados y ya estaban con más de 100 y una facturación de 42 millones de euros. Continuaban haciendo las entrevistas para las incorporaciones ellos mismos, trabajando mucho con el contacto directo de las recomendaciones de empleados actuales para sopesar las nuevas incorporaciones. Me indicaban que buscaban un perfil directivo para ser la imagen y marca de la empresa en Europa del Este a niveles institucionales y veían que no encontraban la persona adecuada.

Me insistió en que era la misma cosa, a lo que le dije que no. En el primer caso el buscaría la familiariedad o afinidad, mientras que en el segundo caso buscaría la objetividad y la profesionalidad. El decidiría por sensaciones con el candidato más que por habilidades, mientras que yo le daría un candidato de forma objetiva más por sus competencias.

Decicimos probar y el resultado fue que le propuse dos candidatos finales (uno mi preferido y una segunda opción) y ellos decidieron. Escogieron al primero que les propuse y hasta la fecha, 6 años después no ha habido ninguna queja. Me dijeron a los dos años de este proceso que ellos hubiesen elegido al segundo, el que no era mi preferido, porque les daba mejores vibraciones. Podría haber sido bueno también, no digo que no, pero mi objetivo era facilitarle la mejor opción.

Tras esa experiencia no han vuelto a seleccionar a un empleado sin la ayuda externa, ya que ellos no poseen departamento de RRHH dedicado a selección. ¿Qué ocurrió?

En esencia, se dieron cuenta de que una empresa familiar posee ciertas limitaciones en la gestión de los RRHH, que no se deben de llevar las cosas a la antigua usanza, para hablar claro. La cultura organizacional con respecto a los RRHH se fue cambiando (no la de la organización en tareas productivas) y se adaptaron a los nuevos aportes del management.

El mayor error está el identificar empresa familiar con organización tradicional. Esto no tiene porque pasar. Cierto que el fundador o sus herederos ven la entrada externa como un ata que a sus competencias, pero esto es lo que se debe de cambiar. Los aportes externos son ayudas nunca recortes de autoridad.

Cuando una empresa familiar cambia su cultura organizacional, lo que consigue es incrementar su profesionalidad y competitividad sin dejar de ser en esencia una empresa familiar esto es algo que nunca cambia aunque el management en RRHH llame a su puerta.