Manuel Bermejo: “La empresa familiar es la organización más potente”

Para el autor de “Hacia la empresa familiar líder”, en Latinoamérica sobra pasión y falta razón a la hora de gestionar este tipo de entidades.

Optimista en tiempos nublados, Manuel Bermejo apela a los valores, al talento y la gestión práctica de las empresas familiares como motores de una sociedad cada vez más emprendedora. No tiene reparo en hacerlo, pese a que reconoce que algunos sectores tienen una percepción negativa sobre este tipo de organizaciones.

El consultor español, profesor de varios programas de gestión del IE Bussines School y autor de “Hacia la Empresa Familiar Líder”,

dictó en febrero una conferencia sobre estrategias empresariales en tiempos de crisis, organizada por INTRAS en el Centro de exportación e Importación de República dominicana (CEI-RD).

propósito de la crisis internacional, considera que el contexto actual justifica que se rescate el discurso de la gestión por valores. “La empresa familiar se ha comportado basada en la responsabilidad social corporativa; son compañías con alma, nombre, valores y eso es justo lo que se necesita para sacar adelante el mundo de esta situación donde nos han metido especuladores, cuyo único valor es ganar y ganar dinero”.

¿Por qué el miedo de algunas grandes empresas a reconocerse como “familiares”?

Es un error mayúsculo. No hay que confundir “pyme familiar mal gestionada” con “empresa familiar”. Esto es importante porque se confunde. Una empresa familiar es aquella en la cual el control de la compañía está en manos de una familia que ocupa posiciones de gobierno, en ocasiones de gestión, y que comparte proyectos y valores. A partir de ahí una organización con esas características puede estar muy mal gestionada, ser muy pequeña y con un manejo muy artesano, o ser como Wal-Mart (Estados Unidos), Leonisa

Colombia), Odebrecht (Brasil) o Bimbo (México), por sólo mencionar algunas empresas familiares. Me niego a decir que automáticamente el término es peyorativo.

Usted habla de “emprendedor familiar”…

Me gusta usar este término porque cada vez se usa más la palabra “emprendedor” que “empresario”. Esta última tiene una connotación negativa, de usura, de explotación y arrastra todo un contexto del siglo XIX, mientras que al “emprendedor” se le percibe como moderno, innovador, socialmente responsable. Lo que diferencia a un emprendedor familiar es el deseo de perpetuar el negocio en manos de la familia, lo cual implica carácter y visión de largo alcance, algo muy sano para la compañía. Esa visión es necesaria porque lo que estamos viendo hoy es que muchos de los problemas en que estamos se derivan de acciones cortoplacistas, de gente sin escrúpulos que hacen lo que sea para ganarse el bono de fin de año.

¿En dónde se pierden las empresas familiares a la hora de ser prácticos, eficientes?

Por mi experiencia en América Latina, veo que les pierde mucho el exceso de pasión y la falta de razón. Veo que somos demasiado pasionales, personalizamos las cosas. Cuando alguien dice “¿qué está pasando con la cuenta de esta tienda que se ha disparado?” el responsable enseguida piensa que le están atacando y no es así. Algunas veces no tenemos la cabeza lo suficientemente fría, cuando en el contexto de competencia y dinamismo que hemos vivido en los últimos años hay que ser riguroso, profesional, racional.

¿Eso se aprende en la universidad?

Quienes ahora están asumiendo el liderazgo de empresas familiares han vivido en un contexto mucho más favorable porque en las escuelas de negocios y universidades se estudia este fenómeno desde hace unos 15 ó 20 años. Lo que hicieron sus antecesores fue crear la empresa, lo cual ya tiene un mérito bárbaro, pero la generación actual está más sensibilizada sobre los problemas que genera manejar ese trinomio empresa-propiedad-familia, un triángulo que mal manejado puede ser desastroso, y bien gestionado puede ser muy potente. Me parece que no hay ningún tipo de organización más potente que una empresa familiar. Es la organización más potente por las posibilidades de crecer y perdurar a través del tiempo.

¿Cuáles son los principales retos de quienes manejan empresas familiares?

El empresario de familia está viviendo los retos de la sucesión. La gente de 40 y 50 años está viviendo el tránsito a la siguiente generación, a los que les va a tocar asumir un protagonismo muy importante en sus empresas. Esta generación está mucho más concienciada que sus antecesores de los problemas que per se puede generar tener una empresa familiar y buscan un discurso diferente, no simplemente que le pongan un protocolo en su vida. Lo que planteo es que el empresario familiar tiene un doble reto constante: el primero es hacer crecer el negocio, porque compites en un mercado donde al cliente le da igual que seas familiar o no; el otro reto es la armonía familiar, a lo que hay que ponerle mucha energía, tiempo y recursos, porque estas relaciones son como las flores y hay que regarlas.

En momentos de recortes, ¿qué debe tener en cuenta la empresa para evitar medidas desatinadas?

Al igual que el cuerpo humano, las compañías tienen músculos y grasa. Todo lo que sea eliminar grasa es sano, pero tocar el músculo es muy peligroso. ¿Qué cosas son muy importantes en las compañías? El talento. Una compañía es más efectiva cuanto más talento aúne. Todo lo que sea cultivarlo es magnífico, todo lo que perjudique el conocimiento es morir. La marca, la reputación corporativa, entre otras, es músculo. En momentos como éste se comete errores graves porque mucha gente se pone nerviosa y recorta de todo. Una cosa es que seas más eficiente, que racionalices, pero recortes sin sentido, recortes de capacitación, penalizar el talento, es pan para hoy y hambre para mañana. Hay muchos sitios por donde recortar para mantenerse dentro de los numeritos. Por ejemplo, no hay que tener un despacho de 20 metros cuadrados, eso es pura grasa; la eficiencia puede buscarse en muchísimas otras cosas. Ahora bien, otra cosa es que una compañía esté sobredimensionada y lo que hacen cien lo puedan hacer 34. Esto ya implica otras medidas.

En su experiencia, ¿cómo evalúa el desempeño de las empresas en América Latina?

En América Latina el gran reto es corregir la inequidad, hacer crecer la clase media, que es la que le da estabilidad al país. En la región siempre ha habido una clase dirigente que ha dado toda una panoplia de ejemplos nefastos, ineficiencias, corrupción… Como me gusta ser positivo, creo que hay gente haciendo una labor estupenda, como los presidentes de Colombia, México, pero se necesita una clase dirigente honesta, con coraje, que trabaje las cuestiones de inequidad para hacer lo que hay que hacer. En Brasil, por ejemplo, por primera vez en este año la clase media es la mayoritaria, en términos de porcentaje de la población. Eso trae consecuencias muy positivas para toda la economía. Y en ese contexto, ¿qué pueden aportar los emprendedores?

Creo que la sociedad civil debe tomar cada vez más protagonismo.

En América Latina he notado una gran dependencia del Estado, un gran vínculo con el poder público. Eso no es sano. Debe haber una sociedad civil fuerte, un mundo cada vez más “empresarizado”.

Manuel Bermejo es Director de la Unidad de Formación la Alta Dirección y Director del Programa de Dirección de Empresas Familiares en el Instituto de Empresa (IE) de España. Es profesor desde 1992 de materias tales como Creación de Empresas, Franquicias, Capital Riesgo y Gestión de Empresas Familiares en el IE, tanto en programas de postgrado como en formación ejecutiva. Es conferencista y profesor invitado en numerosos foros y universidades por todo el mundo.

Es Coautor de los libros “Crea tu Propia Empresa”, “La Creación de la Empresa Propia”, “Guía Práctica del Franquiciador”, y autor del libro “Hacia la Empresa Familiar Líder”.

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