Matías Said: “La industria de salud va en camino de transformarse en una industria tecnológica"

El CIO del Hospital de Alta Complejidad “El Cruce”, en Florencio Varela, Buenos Aires, dice que todos los médicos ya tienen que empezar a trabajar con el concepto de informática. Y cuenta el camino hacia la “despapelización” completa de su institución.
Desde hace casi diez años, Matías Said se desempeña en el Hospital de Alta Complejidad en Red “El Cruce”, en las afueras de Buenos Aires: primero fue analista funcional y de procesos, y más adelante Coordinador de Sistemas de Información Gerencial (CIO). En ese, su cargo actual, Said es responsable de la gestión de proyectos relacionados con la implementación de sistemas de información, la reestructuración de procesos de trabajo y la ejecución de soluciones de Business Intelligence. El hospital que abrió sus puertas en 2008 recibe pacientes por derivación desde otros centros sanitarios de la zona. Casi la mitad de sus 160 camas son de internación especializada en terapia intensiva, unidad coronaria y recuperación cardiovascular, entre otras. “Desde el pliego inicial, el hospital incorporó una serie de sistemas bajo una estructura de integración. El proceso de digitalización estaba conceptualizado de arranque”, explica el licenciado en Administración de la Universidad Nacional de La Plata (UNLP), que se formó en Informática Biomédica en el Hospital Italiano de Buenos Aires y cursó una maestría en Ingeniería en Sistemas de Información de la UTN. Said participó activamente de distintas fases de puesta en marcha de esa vocación digital de “El Cruce”. Por ejemplo, lideró proyectos de implementación de la historia clínica electrónica (HCE), de la arquitectura de integración de sistemas bajo los estándares HL7 y DICOM, y de la herramienta de Business Intelligence “Qlikview”. En diálogo con E-Health Reporter Latin America, Said comparte algunos aprendizajes de esa experiencia, anticipa los próximos pasos hacia la “despapelización” completa de su institución y asegura que la industria de salud va en camino de transformarse en una industria tecnológica. . En el campo de la digitalización, ¿cuál es la particularidad de una institución de salud? Están un paso atrás en lo que se refiere a una estrategia de sistemas respecto a otras empresas de servicios. Por ejemplo en el caso de los bancos nadie discute la importancia de sistemas. El otro día leí que la industria bancaria va a terminar siendo una industria tecnológica como Neftlix o Amazon, y la salud va a ir para ese lado. Estamos evolucionando, pero todavía falta: todo el mundo sabe que tiene que haber HCE, lo que nadie sabe todavía es cuáles son los pasos para llegar a ese objetivo. . ¿Qué tan convencidos están los médicos? El médico tiene que empezar a trabajar con el concepto de informática. Aquellos que toman decisiones, desde los funcionarios de ministerios hasta quienes dirigen las instituciones de salud, tienen que estar metidos en el tema. Para un hospital que va a ser digital, como el nuestro, cualquier apertura de un servicio o iniciativa tiene que ir acompañado por un proyecto de sistemas. . Durante su exposición en el último foro de Usuaria , explicó que evolucionaron del concepto de HCE al de “sistema de información hospitalario”. ¿Cuál fue la razón? Fue más una cuestión nuestra de evangelización. La implementación de la HCE figuraba en el primer Plan Estratégico del hospital. Pero, a medida que fuimos avanzando, empezamos a ver que cada uno tenía definiciones diferentes de ese concepto. Algunos profesionales sostenían que no teníamos una historia clínica única porque “los registros están repartidos en cinco sistemas diferentes”. Entonces decidimos salir del debate. Planteamos que lo que teníamos, en realidad, era un “sistema de información hospitalario”, integrado, con módulos que se comunican entre sí (por ejemplo, laboratorio y registro clínico) y que generan todo tipo de información: clínica, de gestión, de investigación, operativa, etc. Es una visión más abarcadora. Por ejemplo, en la colocación de un catéter hay datos que se generan que están más vinculados con prácticas de calidad y seguridad que con datos de la historia clínica de un paciente particular. . ¿El concepto de “tablero de mando” también sufrió una transformación similar? También figuraba así en el primer Plan Estratégico, y estaba muy atado a la arquitectura del sistema inicial. Si somos puros, el concepto de “tablero de mando” (o “cuadro de mando integral”) viene del modelo de Robert Kaplan y David Norton de los mapas estratégicos. Pero cuando elegimos “Qlikview” para implementarlo, nadie sabía bien qué evaluar y qué datos guardar para generar los indicadores. Por otro lado, empezamos a ver que la necesidad de información era más amplia que un tablero de mando. Por ejemplo, el infectólogo del hospital nos transmitieron que tardaban mucho tiempo en verificar los resultados de cultivos que figuraban en las distintas HCE. Entonces diseñamos el prototipo de una herramienta que les presentaba esa información unificada en una grilla. De ahí reformulamos el concepto: lo que estábamos construyendo, en realidad, eran “aplicaciones de información”. Algunas podían ser en modalidad de tablero de mando, pero, en otras, simplemente se trata de mostrar de otra manera (para ciertos actores) la información que presenta el registro clínico u otro sistema operativo. . ¿Cuántas veces la llamada “resistencia en cambio” refleja, en realidad, errores en el diseño o implementación de los sistemas? Creo que todavía falta maduración en los tomadores de decisiones. Cualquier obra nueva (un servicio, un equipo, un sistema) requiere de un enfoque de proyecto: analizar la dinámica y la comunicación entre los distintos actores involucrados. Que todos conozcan el trabajo del otro. Hay soluciones que pueden ser excelentes desde el punto de vista teórico, pero no van a funcionar si al implementarlas no toman en cuenta esas realidades. En esos casos, no es justo hablar de resistencia al cambio. . ¿Cómo marcha el proyecto para lograr la “despapelización” completa del hospital “El Cruce”?
Nuestra parte clínica ya está prácticamente digitalizada: el 80% del papel está en la parte administrativa. Hicimos un convenio con la carrera de especialización en Derecho Informático de la Facultad de Derecho de la UBA para garantizar el carácter legal y jurídico de los documentos digitales. Ahora estamos armando un centro de digitalización que va a escanear los documentos físicos; luego se va a verificar que estén bien escaneados y se los va a firmar digitalmente. El documento físico (papel) podrá entonces ser destruido de inmediato o de manera diferida, o, si la Dirección lo dispone, también puede ser conservado. Estamos para empezar en las próximas semanas, primero con los consentimientos informados y luego con expedientes de compra. La idea es que para fines de 2019 todo lo histórico ya esté digitalizado y que tengamos todos los documentos y procesos bajo papel en una operatividad digital. . ¿Cuál sería la principal enseñanza que extrajeron de este proceso de digitalización? Nos terminó de complementar la visión de la arquitectura de sistemas. Cuando arrancamos, era implementar los sistemas y enfocarnos en lo que tenían que hacer (por ejemplo, captar datos). Pero después aprendimos que también era importante generar información para el que la necesite. Y no perder de vista las distintas variables: la gestión documental, la gestión de información y la gestión transaccional u operativa. Ahora, cuando me siento para considerar un proyecto, tengo que considerarlas a todas para reducir la probabilidad de fracaso, Por Matías Loewy Leído en eHealthReporter