Medir la innovación

La idea de medir la innovación me la he encontrado recientemente en el libro de Carlos Domingo 'El viaje de la innovación' y vuelve ahora a asaltarme en el libro 'The Startup Way' de Eric Ries.
Medir la innovación es difícil porque, en primer lugar, abundan los fracasos y, en segundo (y no necesariamente último), porque muchas veces los avances no son tangibles en términos financieros o de plazos. Hay demasiada incertidumbre, demasiados cambios y una evolución que, típicamente, empieza en niveles tan bajos de ingresos, clientes, etc que pueden engañosamente hacernos pensar que no avanzamos, que no vamos en el camino correcto.
Eric Ries dedica bastante espacio de su libro a proponer un modelo para medir esa innovación. Ese modelo se estructura en tres niveles:

• Nivel 1 - Cuadro de mando: un conjunto de indicadores que Ries, fiel a su método Lean Startup, propone que midan de alguna forma el aprendizaje validado, el avance basado en el feedback obtenido de clientes y mercados.


• Nivel 2- Caso de negocio: desarrolla más el cuadro de mando para representar la interacción completa con el cliente y propone indicadores que midan cada uno de los saltos de fe (suposiciones) que Ries define también como parte de Lean Startup.


• Nivel 3- Valor presente neto: en este nivel se busca que el aprendizaje se traduzca en euros. La idea es convertir el aprendizaje en una especie de valor actual neto, aunque no me queda muy claro el método que Ries propone para ello.

Pero de todo el razonamiento de Ries al respecto de la medida de la innovación, lo que más me ha gustado, y además lo que me ha parecido más tangible y práctico, es la propuesta de una serie de métricas en el nivel uno, unas métricas que siempre son del tipo 'métrica por cliente' y que son muy interesantes paras primeras fases de una startup o un proyecto de innovación ya que son válidas,  comparables y accionables, incluso con números muy bajos de clientes.
Las métricas que Ries utiliza como ejemplo son:

• Tasas de conversión como el porcentaje de clientes que tras probar un producto empiezan a pagar por él.


• Ingresos por cliente como el dinero que en media los clientes pagan por un producto


• Valor de la vida del cliente (lifetime value), es decir, el dinero que la compañía obtiene de un cliente durante todo su ciclo de vida.


• Tasa de retención (porcentaje de clientes que continúan usando un producto transcurrido un cierto periodo de tiempo)


• Coste por cliente (coste que en media supone servir a un cliente)


• Tasa de referencia, es decir porcentaje de clientes que hacen referencia o atraen a otros clientes hacia un producto


• Adopción de un canal (qué porcentaje de los canales de distribución más relevantes mueven el producto).

Medir la innovación es un objetivo a un tiempo difícil e interesante. En algunos momentos, puede parecer una idea ambigua pero las métricas propuestas por Ries, más incluso que el modelo en niveles, dan pistas muy claras de cómo hacerlo