Las Empresas, Las Personas y la Sociedad de hoy día nunca antes habían tenido tantos datos a su disposición. Datos que cada vez nos gustan más, puesto que existe una obsesión colectiva por medirlo todo.
Y digo obsesión no porque los datos y las métricas no sean importantes, que lo son, sino porque existe una excesiva dependencia de ellos. Y esa esclavitud por lo numérico nos hace perder de vista el panorama general.
Cuentan que en el siglo XVIII un gran matemático fue invitado a Londres a ver la obra de William Shakespeare 'Ricardo III'. Cuando más tarde le preguntaron si había disfrutado de la obra, su respuesta fue que contenía 12.445 palabras.
¿Tú también te estás perdiendo cosas importantes?Primeramente quiero romper una lanza en favor del uso de los datos y la fijación de metas cuantificables. Las métricas son necesarias para rastrear el desempeño y evaluar el progreso. Trabajar sin métricas es trabajar a ciegas, y si no existen indicadores en los que basarse se hace muy difícil evaluar si lo que haces está funcionando o necesita un ajuste.
Con respecto a las métricas existen 3 buenas prácticas que se recomienda seguir:
- Primero, no reunir demasiados indicadores. Es preferible concentrarse en unos pocos kpis que sean esenciales para el negocio y no sobrecargarse de información.
- Segundo, decidir qué periodicidad es la más adecuada para cada indicador (hora, día, semana, mes...)
- Y por último, reevaluar las métricas periódicamente. Revisarlas cada cierto tiempo para comprobar si continúan siendo útiles o hay que modificarlas. Si el negocio va cambiando, las métricas deberían cambiar con él.
Robert McNamara fue Secretario de Defensa de EEUU durante la guerra de Vietnam y estaba obsesionado con la toma de decisiones basadas únicamente en lo que podría ser medido. Su visión del mundo estaba fundamentada en la métrica, haciendo caso omiso a todo lo demás.
McNamara cuantificaba el éxito en la guerra de Vietnam según el número de muertos propios y del enemigo (58.000 soldados estadounidenses frente a un millón de soldados vietnamitas). Y durante unos años esgrimió esos datos para justificar que estaban ganando la guerra, hasta que finalmente se retiraron del conflicto.
Más tarde, el sociólogo Daniel Yankelovich se valió de la pasión de McNamara por los números para explicar por qué algunas personas tienen tendencia a infravalorar lo que no se puede medir, y concibió la conocida falacia de McNamara en un proceso de 4 pasos:
El primer paso es medir lo que sea fácilmente medible. (sobre esto, D. Yankelovich no tenía nada que objetar)
El segundo paso es descartar todo aquello que no se pueda medir ni darle un valor cuantitativo. (Aquí argumentaba que era engañoso y conducía a errores)
El tercer paso es presumir que lo que no se puede medir fácilmente es porque en realidad no es importante. (Esto es la ceguera)
El cuarto y último paso es decir que lo que no se puede medir no existe. (Para Yankelovich este paso significaba el suicidio, la locura)
Dicho esto y volviendo al tema, si solo tienes puesto el ojo en los resultados de medición hay otras muchas cosas que te puedes perder, factores intangibles que también son importantes para entender si la Organización va por el camino correcto hacia el éxito.
¿Dónde poner el otro ojo?Por ejemplo, en la actividad de su capital humano. Y aquí un mando intermedio tendría que observar y evaluar aspectos como:
La calidad del trabajo realizado. Trabajo hecho con cuidado, sin errores, en el que se ha mirado atentamente cada detalle; un lugar de trabajo limpio y ordenado; el estudio de las tendencias para ver lo que funciona mejor para el cliente (y aplicarlo); completar la tarea X a tiempo y dentro del presupuesto, la amabilidad al teléfono al hablar con clientes, compañeros y proveedores, etc.
Otro aspecto importante es el grado de compromiso. Compromiso plasmado en la aceptación o el rechazo de la política de la empresa, la actitud de los colaboradores, el tiempo dedicado fuera de las horas normales de trabajo -noches o fines de semana-, la participación en las reuniones, si hay o no intercambio de conocimientos, las buenas/malas relaciones con otros equipos y departamentos que no son el propio, etc.
Y por último, la productividad no numérica. Productividad que se traduce en la iniciativa para hacer las tareas sin esperar a recibir instrucciones, esforzarse por mejorar, saber priorizar, hacer un uso eficaz del tiempo y ser multitarea cuando sea necesario.
Conclusión, aunque esta información no se pueda expresar en números, el análisis cualitativo es también fundamental para una gestión diez.
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