Por Leslie Kwoh
Cuando Jim Donald tomó las riendas de Extended Stay America hace un año, detectó miedo.
Muchos empleados de la cadena estadounidense de hoteles, que recientemente había salido de la bancarrota, seguían con mentalidad de supervivencia. Preocupados por llegar a perder su empleo, evitaban decisiones que podrían costarle dinero a la empresa, como hacer reparaciones en propiedades o satisfacer a un cliente molesto con una noche de estadía gratuita.
“Esperaban que les dijeran qué hacer”, recuerda el ex presidente ejecutivo de Starbucks Corp.
Donald, por tanto, les dio a todos una red de seguridad: creó una serie de tarjetas miniatura con la inscripción “Salga de la cárcel, gratis”, y las está repartiendo gradualmente entre sus 9.000 empleados. Lo único que tienen que hacer, les dijo, es invocar la tarjeta cuando tomen un riesgo grande en nombre de la empresa; y sus decisiones no serán cuestionadas.
El crecimiento y la innovación vienen de ideas audaces y apuestas calculadas, pero cada vez es más difícil encontrar estos valores en algunas compañías. Tras años de alto desempleo y marcados por recortes de gastos y puestos de trabajo, los gerentes dicen que sus trabajadores parecen haberse vuelto alérgicos al riesgo.
Empresas grandes y pequeñas intentan alentar a sus empleados a tomar mayores riesgos con la esperanza de que generen ideas y descubrimientos que conduzcan a nuevas ventas. Algunas, como Extended Stay, les están dando permiso para cometer errores, mientras que otras minimizan la importancia de las ganancias o enaltecen las virtudes del fracaso.
En Extended Stay, Donald dice que las tarjetas color verde se han estado usando desde mediados del año pasado, señal de que la mentalidad de aversión al riesgo de los empleados se podría estar disipando.
Una gerente de un hotel en California recientemente llamó para usar su tarjeta, indica el ejecutivo, confesando que había tomado 20 tarjetas de presentación de una pecera en el lobby del rival cercano La Quinta en un intento por encontrar potenciales clientes.
Otra gerente en Nueva Jersey hizo una llamada directa a una empresa de producción de cine cuando se enteró de que estaría filmando en el área. El equipo de producción terminó reservando US$250.000 en habitaciones del hotel.
Los trabajadores podrían sentirse traumados cuando las empresas involuntariamente les envían “mensajes contradictorios” de ser creativos y cautelosos al mismo tiempo, apunta Ron Ashkenas, socio senior de Schaffer Consulting, consultora que asesora a empresas Fortune 500.
Una inclinación hacia el riesgo podría ser motivo para que un empleado sea catalogado como alguien fuera de control o un caso difícil para los gerentes. Y, aunque las empresas hablan apasionadamente sobre la experimentación, a menudo son veloces para considerar a alguien un fracaso cuando los resultados no aparecen rápidamente, asevera Ashkenas.
Steve Krupp, presidente ejecutivo del grupo de consultoría Decision Strategies International, señala que uno de sus clientes calificó a sus gerentes de portafolio de “heridos ambulantes”, ya que siguen traumados por las pérdidas que sufrieron sus portafolios durante la recesión.
Muchos son exageradamente cautelosos al tomar incluso riesgos cotidianos en sus inversiones, añade Krupp, que está elaborando planes para que los líderes y empleados de la firma superen sus temores y tomen riesgos moderados.
“Simplemente no puedes evitar el riesgo, porque llevará a la entropía”, indica.
En muchos casos, los empleados conservadores dan por hecho que es así como el jefe quiere que se comporten. Mark O’Brien, presidente en Norteamérica de la agencia publicitaria DDB Worlwide, comenta que se le abrieron los ojos cuando sus trabajadores indicaron que la prioridad principal de la empresa eran las ganancias en un sondeo de 2011. En años anteriores, las ganancias generalmente figuraban detrás del trabajo creativo.
El ejecutivo comprendió por qué los trabajadores se sentían así. Su división, DDB en América del Norte, acababa de despedir a 10% de la plantilla, y los clientes pagaban menos que antes. Además, su división, que conseguía alrededor de la mitad de las ganancias de la empresa, obtuvo sólo una fracción minúscula de los premios de la industria otorgados por el trabajo creativo, un factor clave para atraer talentos.
Hablar demasiado abiertamente sobre la presión financiera de la empresa bajaba el ánimo y cohibía la creatividad, razonó, por lo que se reunió con los gerentes y les dijo: “Ustedes y yo podemos hablar sobre dinero, pero no permitan que se extienda al resto de la agencia”.
O’Brien ha tomado sus propios riesgos, acudiendo más allá de las fuentes habituales de empleados para buscar nuevos talentos en América Latina y el Reino Unido, donde dice que la industria publicitaria es más competitiva.
Para motivar a sus empleados a actuar, algunos expertos de administración están predicando las virtudes del fracaso.
Naveen Jain, presidente ejecutivo de la empresa de tecnología de la información Inome, expresa que sus propios errores como emprendedor lo motivaron a exhortar a sus 400 empleados a “fracasar rápidamente” si pueden, y dejar atrás con rapidez proyectos que no salen adelante.
“Toda mi vida ha sido una serie de fracasos”, señala Jain. “Es imposible intentar algo nuevo y no fracasar”.
Fuente: http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323741004578416750441992318.html?mod=WSJS_inicio_LeftTop
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