¿Meter al yerno o nuera en la empresa familiar?

Por Carles M. Canals

Si el fundador de una empresa familiar ¿o su principal accionista? no tiene un hijo que pueda sucederle como máximo ejecutivo, ¿puede acudir a su yerno o nuera? ¿Y hacerle socio? Aunque hay alguna experiencia positiva, en principio, los expertos lo desaconsejan.

Cuando a Arthur H. Sulzberger, editor de The New York Times, le preguntaban cómo llegar a dirigir un gran periódico, respondía que su método había sido “levantarme temprano, trabajar mucho y casarme con la hija del dueño”, Adolph Ochs. Sulzberger empezó a trabajar en el diario en 1917 y fue ascendiendo lentamente hasta que en 1935, al morir su suegro, se convirtió en editor del diario y, con su esposa, principal accionista.

En 1957, Sulzberger sufrió una apoplejía y le sustituyó su yerno, Orvil Dryfoos, quien murió prematuramente seis años después. Esta vez sí, las riendas pasaron al heredero natural, Arthur Ochs Punch Sulzberger, hijo de Arthur H. La historia empezó y acabó bien.

En ocasiones la opción por el yerno está destinada al fracaso casi desde el principio. En 1902, Clarence Barron pasó a ser el accionista mayoritario de Dow Jones, empresa editora de un servicio de noticias bursátiles y del The Wall Street Journal. Barron, casado con una viuda que tenía dos hijas, creyó que su negocio podría perdurar como empresa familiar cuando una de ellas, Jane, se casó con el abogado Hugh Bancroft.

Bancroft se incorporó a regañadientes: el periodismo no le gustaba y su suegro era un déspota que disfrutaba humillando a sus empleados. De vez en cuando se buscaba otro empleo, pero acabó volviendo y se convirtió en presidente de Dow Jones al morir su suegro en 1928. La Gran Depresión, iniciada poco después, hundió las ventas y los ingresos por publicidad de The Wall Street Journal, un diario esencialmente bursátil. Bancroft, cada vez más deprimido, se desentendió de la gestión de la empresa y, en 1933, se suicidó.

Quien demostró tener auténtico temple empresarial fue la hijastra de Barron y viuda de Bancroft, Jane. Después del funeral, cuando todos esperaban que cerrase o vendiese The Wall Street, le dijo a su director gerente y vicepresidente del grupo: “Quiero que haga lo que sea conveniente para la empresa. No se preocupe por los beneficios, ni usted ni los demás empleados”. Así estableció las bases que sostuvieron durante más de ocho décadas a una empresa familiar: la propiedad elige a los directivos y les deja hacer, sin agobiarse por los resultados económicos a corto plazo.

Otras veces la historia empieza bien y se tuerce, como en The Washington Post, del que era propietario Eugene Meyer. Tenía cuatro hijas (entonces no se planteaba que dirigieran una gran empresa) y un hijo varón al que sólo interesaba su profesión de médico. Cuando su hija Katharine se casó con el abogado Phil Graham, un joven brillante y encantador, Meyer le escogió como sucesor. Le incorporó al periódico como editor asociado en 1946 y, poco después, traspasó parte de las acciones a Katharine y el resto (la mayoría) a Graham.

Los primeros años el yerno lo hizo francamente bien. Pero con el tiempo se fue agravando su enfermedad maniaco-depresiva, antes desconocida. En 1962 se fue a vivir con una joven periodista, hizo un testamento en que le dejaba un tercio de sus bienes, amenazó con dividir el grupo…

¿Dar a un pariente sobrevenido un cargo en la empresa familiar? A veces. ¿Entregarle acciones? Nunca. Una ruptura en su matrimonio puede desestabilizar la armonía accionarial y romper la unidad de la compañía.

Al cabo de un tiempo la salud mental de Phil empeoró y, tras diversos avatares, se suicidó. Al final la historia acabó bien. El consejo de administración de The Washington Post eligió como máxima ejecutiva a la viuda, Katharine, que era la mayor accionista. Aunque cometió algunos errores iniciales, contó con el apoyo de todo el equipo directivo de la empresa y llegó a ser una empresaria formidable.

Autor Carles M. Canals

Fuente http://www.expansion.com/2011/06/22/opinion/tribunas/1308772044.html