Riojana de nacimiento, después de estudiar en el Reino Unido Ingeniería de Fabricación y un Máster en Fabricación Avanzada regresó a España soñando con trabajar en el mundo del automóvil en alguna gran ciudad. ¡Nada más lejos de la realidad! Los maravillosos avatares del destino la llevaron de vuelta a su ciudad natal, Calahorra, para trabajar en algo que nunca había imaginado: un hospital. Diez años después, obtuvo un Sobresaliente Cum Laude en la Universidad de La Rioja por su tesis doctoral: “Aplicación de la metodología de Dirección de Proyectos para la implantación de Lean en el sector sanitario”, recogiendo la experiencia de la aplicación real de Lean en el área de Logística de Fundación Hospital Calahorra. Después de muchos años tratando de aplicar Lean en el día a día, unos cuantos libros leídos, algunos premios y un montón de fracasos, en el 2012 nace Osenseis con la pretensión de democratizar y popularizar Lean, haciéndolo entendible para cualquier persona independientemente de su formación o experiencia profesional, bajo un concepto que hemos acuñado desde Osenseis como Poplean. Y como dice Isabel, ¿qué sentido tiene lo que dices o lo que haces, si nadie lo entiende? Vamos con la entrevista:
1. Hablar de Osenseis es hablar de Lean aplicado al sector sanitario. Si Lean fuera un producto, ¿cómo se lo venderías a un gerente de hospital? ¿Y a un médico?Lean es el paracetamol de la gestión. Permite solucionar un amplio abanico de problemas de organización de intensidad leve o moderada con un coste, en muchos casos, bajo o nulo. Cada vez son más las organizaciones que “prescriben” Lean:
El Instituto de Medicina de Estados Unidos, en su informe “Best Care at Lower Cost“ en el 2012 apunta entre sus recomendaciones (nº 7):
Optimización de la gestiónMejora continua de la gestión sanitaria para reducir el desperdicio, optimizar la prestación de los servicios sanitarios, y centrarse en las actividades que mejoran la salud del paciente. Las organizaciones sanitarias deben aplicar herramientas de ingeniería y métodos de mejora de procesos para mejorar la gestión y los procesos sanitarios.En el 2013 la Sociedad Española de Directivos Sanitarios –SEDISA- publicaba el "Compromiso SEDISA con la sostenibilidad y las reformasde los servicios sanitarios públicos", aportando 25 recomendaciones. La tercera de ellas indica…(…) es imprescindible actuar sobre los procesos para conseguir la eficiencia de los mismos que según la evidencia disponible supone un margen de mejora importantísimo, que además de mejorar la eficiencia del sistema vía ahorro de costes, procesos innecesarios y eliminar el desperdicio, también nos aporta el valor añadido de mejorar la calidad de la atención y la seguridad del paciente. Detrás de conceptos como reducir el desperdicio, eliminar procesos innecesarios, centrarse en lo que aporta valor añadido, aplicar herramientas de ingeniería... encontramos las bases de la cultura Lean.2. Hay mucha literatura sobre Lean y sus beneficios, asociada generalmente a grandes proyectos. ¿Nos puedes contar alguna experiencia real en la que hayáis participado de mejora?
En Fundación Hospital Calahorra hemos aplicado Lean para solucionar problemas desde el año 2000, aunque con más intensidad desde el año 2004 utilizando toda la artillería pesada que proporcionan las herramientas Lean (Shojinka, Kanban, Kaizen, Jidoka, Hoshin Kanri, etc…). En la página web del hospital hay disponible mucha información sobre las mejoras y proyectos realizados. Recordemos que Lean no es el objetivo, es el medio para solucionar problemas de gestión / organización, y en ese sentido lo hemos utilizado en el hospital.3. ¿Podríamos decir que la marea blanca es una especie de "andon"? ¿Cuáles serían las alarmas de nuestro sistema sanitario cuando surgen problemas?.Un “andon” es un mecanismo para detectar problemas en un proceso, habitualmente mediante una señal luminosa. En este sentido efectivamente la marea blanca es una señal, un “andon”, de que algo está sucediendo.
Womack y Jones acuñaron en los años 90 el término Lean y definieron 5 principios Lean, el primero de los cuales es el valor. Lo importante, lo que realmente aporta valor añadido, lo determina el cliente, en nuestro caso el paciente o usuario del sistema sanitario. Debemos prestar por tanto especial atención a la información que éste nos proporciona a través de: encuestas, quejas y reclamaciones, entrevistas personales, información que se recoge en el trato diario con el paciente, etc… Trabajamos por y para ellos por lo que las principales “alarmas” tienen que ir destinadas a detectar desviaciones en cuanto al grado de satisfacción del usuario final de los servicios sanitarios.
4. Cuando alguien empieza a leer un manual Lean, se asusta ante tanta metodología para gestionar proyectos. ¿Podemos usar Lean de forma parcial o alguna de sus técnicas o principios? ¿O mucho mejor si usamos el método completo?.
Podemos hablar de Lean desde dos perspectivas, como si fuesen las dos caras de una moneda. Por un lado, me gusta decir que Lean es una caja de herramientas, de la que puedes coger la que necesites: Shojinka, Kanban, Kaizen, Jidoka, Hoshin Kanri, VSM, A3, Spaguetti Chart, Poka-Yoke, Gestión Visual, Estandarización, Método Harada, Matriz en X, SMED, 5S. TPM, etc… en función del problema que tienes que solucionar. En este sentido puede aplicarse a áreas concretas de la organización o en momentos puntuales que así se necesite. Por otro lado podemos hablar de Lean como un estilo de hacer las cosas. Lean es un compromiso con la mejora continua a través de la implicación de las personas para que los procesos sean más eficientes, eliminadotodo aquello que no aporta valor añadido. Incluir este sentimiento, este estilo en el ADN de nuestras organizaciones sanitarias, es posiblemente el mayor reto que tenemos que afrontar para que Lean “cale” en Sanidad.
5. ¿Qué tres técnicas Lean debería conocer cualquier profesional sanitario?
Hay muchas herramientas Lean como acabamos de comentar. Mis tres favoritas para comenzar a hablar de Lean serían estas:Estandarización- En el entorno sanitario hay mucho trabajo hecho en este sentido; guías clínicas, procedimientos, protocolos... aunque todavía se puede seguir avanzando más dentro de cada organización. Saber cómo estamos haciendo las cosas es la base para poder identificar qué falla y qué podemos mejorar.Shojinka- ó polivalencia del personal. No se trata de que los cirujanos hagan de traumatólogos, pero sí de que en la medida que cada categoría profesional y/o servicio lo permita, dotar a los profesionales del mayor grado de polivalencia posible para que puedan adaptarse los recursos a las necesidades asistenciales existentes. De esta forma podrá darse una mejor y más rápida respuesta al paciente o usuario. Kaizen- se traduce habitualmente como mejor continua, aunque realmente tiene un sentido dinámico; cambiar a mejor, mejorar. Un “kaizen” es una pequeña mejora, creativa, de bajo coste, bajo riesgo y fácil implantación, que llevan a cabo los profesionales de un área con la finalidad de mejorar día a día y de forma continua su trabajo.6. Es fácil decir que hay que quitar lo que no aporta valor (la famosa Muda). Pero cuando eso que no aporta valor lo hacen diez profesionales, ¿cómo explicar que van a dejar de hacer algo? ¿Crees que muchas veces se siguen haciendo procesos de baja utilidad simplemente porque eliminarlos crearía problemas?.
Como dice Paulo Coelho: “Es una vieja ley de la física: romper la inercia es difícil”. Por eso es importante inculcar en las organizaciones la visión de Lean como un estilo de hacer las cosas, en el que para que los procesos sean más eficientes hay que eliminar todo aquello que no aporta valor añadido. Con ello no estamos cuestionando ni a las personas que hacen las cosas, ni a los cargos intermedios o directivos que en su momento decidieron que se hiciesen así. Estamos cuestionado la forma en la que actualmente funcionan los procesos. Si en estos momentos no aporta valor lo que estamos haciendo, hay que dejar de hacerlo. El fundador de Toyota afirmaba que “Toyota opera excelentes procesos por personas normales obteniendo grandes resultados mientras que la competencia opera procesos mediocres con personas con gran capacitación obteniendo peores resultados”.
7. Uno de nuestros términos favoritos es "shojinka", es decir, la polivalencia del profesional. ¿Lo ves una utopia en nuestro actual sistema sanitario?.Quiero pensar que no es una utopía, aunque tenemos que ser conscientes de que no es un camino fácil. Por una parte hay consideraciones legales que determinan qué puede hacer cada profesional sanitario y por otro lado la curva de aprendizaje que requieren determinadas técnicas es lenta y costosa. Pero en la medida que se trabaje con mayor intensidad algunas técnicas Lean, por ejemplo la estandarización de los procesos, la implantación de poka-yokes para que sea más difícil cometer errores y la gestión visual para facilitar la forma de trabajar, podremos conseguir que nuestros profesionales sean más polivalentes. En el año 2010 publicamos un artículo en la revista Forum Calidad sobre la aplicación de shojinka en Fundación Hospital Calahorra (puedes acceder al texto íntegro del artículo en este enlace).
8. Todos los gestores deberían conocer la técnica de las 5S. ¿Qué ejemplo práctico pondrías para cada "S" aplicado al terreno de la gestión sanitaria?.Veamos un ejemplo de 5S aplicado a un carro de parada cardiaca:
Seiri. Clasificación. Consiste en eliminar lo que no es necesario. En nuestro caso todo aquello que no se utiliza en una parada cardíaca: vendas, apósitos, botes de muestras…Seiton. Orden.Organizar las cosas dentro del carro de parada de tal forma que sea fácil y rápido localizarlas en caso de necesidad.Seiso. Limpieza. Asegurarse de que todos los elementos están limpios y en condiciones de ser utilizados.Seiketsu. Estandarización. Identificar por escrito qué productos deben estar en el carro de paradas, en qué cantidades y con qué frecuencia debe revisarse su caducidad, así como la frecuencia y registro del mantenimiento preventivo de los equipos electromédicos.Shitsuke. Mantener la disciplina. Establecer una sistemática de revisión de los carros (por ejemplo una vez por semana) que garantice que los puntos anteriores se cumplen.
9. ¿Una organización sanitaria puede utilizar la metodología Lean sin necesidad de certificarse (tipo Q, EFQM, etc)?
Una organización sanitaria puede aplicar Lean sin disponer de una certificación previa. Aunque por supuesto, cuanto mayor sea el grado de madurez de una organización en temas de calidad, mejora continua y gestión por procesos, más fácil es comprender e integrar el estilo Lean de hacer las cosas en su día a día.
10. El Hospital de Calahorra usa de forma activa la metodología Lean. ¿Cómo habéis conseguido controlar y reducir los stocks?.A lo largo de los últimos años hemos conseguido reducir considerablemente nuestros stocks (sin producir roturas de servicio), gracias a la acción combinada de varias herramientas Lean (estandarización de procesos, talleres kaizen, espagueti chart, jidokas, poka-yokes...) Posiblemente la más llamativa sea la puesta en marcha en el año 2004 del sistema Kanban (también conocido como doble cajón) para la reposición de los subalmacenes. En la página web del hospital hay disponible información detallada sobre la aplicación de Lean a la Logística del Hospital que le ha hecho merecedor de varios premios:Finalista del premio CEL Empresa 2009 otorgado por el Centro Español de Logística, Finalistas del premio Diamante de la Compra modalidad sector público 2010 concedido por AERCE, Primer Premio Profesor Barea 2011 en la modalidad de Innovación por el proyecto "Optimización costes y eficiencia utilizando Lean", concedido por la Fundación Signo, Premio Excelencia Logística 2011 por la implantación de Lean concedido por la Fundación ICIL.
11. ¿Nos puedes ayudar y desmitificar la seriedad y rigor de este tipo de metodología? ¿No crees que el exceso de guías y documentos puede desmotivar a cualquiera?.Comenzaba esta entrevista diciendo que Lean es el paracetamol de la gestión porque permite solucionar un amplio abanico de problemas de organización de intensidad leve o moderada con un coste, en muchos casos, bajo o nulo. Añadiría además, continuando con el símil del paracetamol, que puede hacerlo de una forma relativamente rápida y sencilla.Lean puede ser aplicado por cualquier persona independientemente de su formación, su experiencia profesional o el sector en el que trabaje. De hecho, esta es la pretensión con la que nació Osenseis en el 2012, democratizar y popularizar Lean.Afortunadamente cada vez hay más foros donde intercambiar conocimientos y experiencias sobre Lean. Entre mis preferidos destacaría dos: el Comité Lean-Six Sigma de la Asociación Española para la Calidad (AEC) y la Lean Community que impulsa Renault Consulting.
12. El objetivo de aprender es adaptarse a la exigencia que el contexto nos demanda. Cambiar una conducta de una persona puede ser algo bastante complejo y tiene mucho que ver con la adherencia a un tratamiento. En el caso de la diabetes, la adherencia al tratamiento empieza con la adherencia a las conductas saludables. La educación diabetológica sería ideal, es un Kaizen de manual, involucras al trabajador (paciente), analizas las mudas de sus conductas, eliminas los Muri (importantísimo)... ¿Hay experiencias de aplicación de la metodología Lean en este sentido? ¿Conoces experiencias de trabajo, con Lean, directamente con pacientes?.
La verdad es que no conozco experiencias Lean en las que se haya trabajado directamente con pacientes. Las que he puesto en marcha o de las que tengo referencias han repercutido en el paciente, pero no lo han integrado activamente en el proceso de mejora. Aunque siendo fieles al primer principio Lean que comentábamos antes, si lo importante, lo que realmente aporta valor añadido lo determina el cliente, en nuestro caso el paciente o usuario del sistema sanitario, posiblemente deberíamos darle un mayor protagonismo en el proceso de mejora.Pero si me permitís, me gustaría utilizar el comodín del público. ¿Alguien puede compartir con nosotros alguna experiencia en este sentido?.
Nota: La pregunta 12 la hace el anterior entrevistado, en este caso, Daniel Royo. Y por supuesto, la próxima pregunta 12 la hará Isabel a...
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure