Métricas Proceso de Gestión de Cambios II

Tenemos ya todo. Proceso. Su responsable. CAB. Sistema de Gestión que soporta el proceso. Por lo tanto, solamente nos queda definir, medir, evaluar y mejorar.

Establezcamos unos referentes, para definir nuestras métricas, enfocándonos en aquellos que es entrada o desencadenante del proceso. Tengamos presente indicadores de rendimiento (valores, sumatorios y otros, que nos ayuden al cálculo de los KPI) para poder medir diferentes actividades dentro del proceso, y en su salida. Con el apoyo del sistema de gestión que soporta el proceso, nos proporcione los valores de nuestras métricas e informes, podremos compararlos con los valores objetivos de efectividad, que en suma son los que realmente adquieren o deben adquirir la verdadera importancia, y los que espera el negocio.

Deben salvaguardarse todas las solicitudes de cambio registradas, pudiendo clasificar las mismas en cambios estándar o peticiones de servicio, cambios normales y cambios urgentes, por solicitante y por unidad de pertenencia de dicho solicitante.
Para los cambios normales cuya validación de ser establecida en el CAB, se debería realizar un acta por reunión, en el que se evidencien las solicitudes registradas, cuáles de ellas son aprobados, cuáles rechazadas/canceladas (indicando su por qué y remitiéndolo al solicitante), cuáles pendientes de evaluar (por falta de información). Con dichos datos, el responsable del proceso puede analizar tendencias (minimizar o reducir los cambios urgentes, por ejemplo), volumetrías e indicar por ejemplo si el personal sigue los procedimientos establecidos y conoce la forma de actuar.
Para gestionar la salida del proceso, debemos identificar con un periodo establecido por ejemplo, mensual, los cambios que han sido llevados a la práctica y cerrados. Igualmente en su entrada, por solicitante, grupo de pertenencia y tipología de cambios (estándar, normales y urgentes). De dicho cierre, a la efectividad del negocio, nos interesará conocer de los cerrados, cuáles de ellos se han cerrado en plazo y justificados en costes. El incremento de estos, hará que el proceso está alineado con el negocio, por satisfacer sus necesidades a tiempo, y en definitiva poder reducir el time-to-market.
De los cerrados fuera de plazo, sería interesante, su revisión (PIR) vía CAB o directamente por el responsable del proceso, intentando analizar y justificar dicho retraso, aunque teniendo el condicionante que se ha adoptado o se ha cumplido su objetivo. Y aquellos otros, que su realización no ha tenido éxito, identificando la marcha atrás, evaluando que acciones se van a llevar a cabo. Y en su suma, de todos estos últimos aprender de las lecciones y las casuísticas encontradas para mejorar o no volver a caer de nuevo en errores cometidos.
Teniendo unas seríe de informes de por ejemplo tres meses, podemos visualizar las tendencias, y empezar a poner factores críticos de éxito, que vayan alineados con el negocio. Es decir, Podamos comparar la salida del proceso (métricas de eficacia y eficiencia) con la que le importa al negocio las de efectividad. Las cuáles comprenden el camino entre la salida y el outcomes. Marcándonos unas metas no ambiciones, si no reales, y volviendo a medir. En caso que la salidas mensuales no se adecúen a los target, es el responsable del proceso, a través de las actividades de mejora continua el que tendrá que establecer unas medidas o acciones correctoras, para acortar dicha brecha o GAP.
Debemos de forma correcta tener indicadores qué nos sean necesarios, medibles y nos den valor para nuestro negocio. En el caso, de analizar o entender por qué no se alcanzan dichos target esperados, lo propio es dispensar o poner indicadores de rendimiento, en las diferentes actividades del flujo dentro del proceso, que nos indiquen, que es lo que no funciona o no da la salida apetecida, en tiempo o en otras circunstancias o adversidad. Con ello, granularizamos nuestro proceso, lo entendemos mejor, y en cada vuelva, lo hacemos más eficaz y eficiente, siempre mirando cumplir con los objetivos y los resultados que espera el negocio.
Tener siempre presente y para cada proceso un indicador de satisfacción del cliente y otro de salvaguarda de los niveles de servicio, los cuales, serán alcanzados y calculados de abajo hacia arriba por reglas de propagación y de ponderación de los diferentes indicadores que cada organización, para su proceso de gestión de cambios, crea conveniente llevar a la práctica.Espero que de forma general y particularizando en el proceso de gestión de cambios, por las respectivas entradas haya ayudado al entendimiento y la forma de proceder. Para el resto de procesos, bajo sus circunstancias, es bastante parecido. Notando que el establecer métricas similares o estándares hace que la sinergia de los procesos se imbriquen o relacionen correctamente y den valor, todos ellos a la TI por su prestación pero como fin último al que le interesa. Al negocio.