Métricas y comportamiento

A estas alturas ya es de reconocimiento general que para gestionar un negocio casi cualquier actividad de forma eficiente y práctica, es necesario medir de alguna forma esa actividad y sus resultados, hacer un seguimiento de esas medidas y una actuación caso de que las medidas nos indiquen que el negocio o la actividad no discurre por la senda que deseamos.
Aunque quizá con menos nivel de implantación del que cabría suponer, y sobre todo con menor nivel de automatización del posible y deseable, sí parece que en general las empresas, especialmente las de cierto tamaño, disponen se una serie de medidas e indicadores de negocio que podemos esperar hayan recogido en los llamados KPI (Key Performance Indicator) y, quizá, hayan articulado el conjunto de los indicadores principales en un Cuadro de Mando. Esos indicadores serán en general cantidades numéricas y medibles, si es posible de forma automatizada.

¿Para qué queremos las métricas?

Diría que las medidas e indicadores tienen dos misiones fundamentales:

• Foto de situación: es decir, presentar de una forma relativamente sencilla, manejable, rápida y objetiva, cual es la situación de nuestra actividad, de nuestro negocio en un momento dado y su evolución en el tiempo.


• Orientar el comportamiento y la acción: es decir, dar pistas de hacia dónde debemos orientar la acción tanto directiva como de todos los empleados de la compañía.

Para la segunda misión, es decir, para orientar el comportamiento, aparte de la pura medida, del indicador, se hace necesario, o al menos esa es la práctica habitual, el establecimiento de unos objetivos, es decir, de unos valores a alcanzar en esa medidas o indicadores.  
Hasta aquí todo parece perfecto, correcto, casi inapelable.

Problemas con las métricas

Pero lo cierto es que la práctica demuestra que con mucha frecuencia, una aplicación estricta de estas ideas conduce a comportamientos indeseables. ¿Por qué? Porque en el fondo, una indicador mide un fenómeno subyacente y el comportamiento y objetivo que queremos orientar es el subyacente. SIn embargo, una excesiva presión en el indicador hace que el número, el indicador, que en realidad es algo superficial, se convierta en el verdadero objetivo, en lugar de el comportamiento subyacente.
En esa línea se encuentran Alonso Álvarez, Sara Aguilera, Susana Jurado y Míquel Rodríguez cuando en su libro  'La empresa ágil'. y hablando de métricas en relación con la filosofía Agile, afirman:

puede ocurrir que la métrica se convierta en el objetivo y no el comportamiento que queremos promover.

Si eso suena muy abstracto, esperemos aclararlo con dos ejemplos. 
En el caso de un centro de atención al cliente, en general, y por motivos de eficiencia y escala, consideraremos deseable que la atención sea lo más rápida posible. Y eso es correcto. Pero si por ello establecemos un KPI que sea el tiempo medio de la atención y ponemos mucha presión en conseguir un objetivo exigente, los operadores tenderán a cerrar la conversación casi inmediatamente y ante problemas complejos del cliente, tenderán a desbordar a otras unidades, o a cerrar en falso la atención sin realmente entender o resolver el problema. En este caso, ese objetivo de atención rápida debería verse compensado, y con mayor peso, por otro objetivo relacionado con la calidad de la atención y la efectividad de la respuesta. El comportamiento subyacente es la buena y rápida atención, pero la presión en el indicador de tiempos ha hecho que los operadores y sus coordinadores sólo se fijen en cerrar las llamadas (y tickets asociados) de la forma más rápida posible con independencia de la atención propiamente dicha.
En el caso de una fuerza de ventas, es práctica común establecer unos objetivos de ventas anuales. El comportamiento subyacente deseado es vender cuanto más mejor, evidentemente. Sin embargo, la medida de las ventas por periodos anuales y el establecimiento de objetivos y recompensas en periodos anuales, puede llevar a comportamientos no deseados. Así, por ejemplo, si un vendedor se encuentra a mediados de Diciembre con sus objetivos anuales de ventas ya cumplidos y le surge una oportunidad con un nuevo cliente ¿qué hará? Pues no sería extraño que intentarse 'estirar la goma' de forma que el contrato con ese nuevo cliente se firmase ya en Enero del año siguiente, es decir, en un nuevo periodo anual y así empezar a aportar al cumplimiento del año siguiente. Al fin y al cabo, este año ya ha cumplido el objetivo. ¿Es ese el comportamiento deseado por la empresa? Sin duda, no. La empresa quiere vender cuanto más mejor y cuanto antes...pero el indicador y sobre todo el objetivo promueve un comportamiento inadecuado.

En busca de soluciones. Los OKR

No tienen fácil solución este tipo de problemáticas. Diría que hay que poner el máximo cuidado en el diseño de los indicadores para que modelen realmente lo que queremos medir y conseguir. Diría, además, que hay que prever que unos indicadores compensen efectos unilaterales de otros (como en el caso del call center, la medida de la calidad de la atención compensaría el foco en cerrar rápidamente la interacción). Pero, sobre todo, creo que es necesario aplicar por parte de los gestores mucho sentido común a la hora de valorar y sobre todo recompensar  a los empleados con base en indicadores y cumplimiento de objetivos.
En el ámbito Agile, los autores mencionados, nos hablan de la nueva tendencia en el uso de los OKR (Objectives and Key Results) que, en el fondo, son tan indicadores como los KPI pero la diferencia, según la entiendo, cae más en el ámbito de su gestión y filosofía subyacente. Así, según nos explican, y al igual que los KPIs, los OKR son medibles, ambiciosos y simples, pero, sin embargo, no van a acompañados de un valor objetivo, sino que lo que se mide son crecimientos en el sentido adecuado (no hasta un valor concreto). La idea es poner el foco en el comportamiento subyacente, y no tanto en alcanzar un valor numérico concreto.

Mis conclusiones

Personalmente, apostaría por medir, medir mucho (por cierto, de forma automatizada) y tener al día todas las medidas relevante para tener un conocimiento cierto y objetivo de cómo va el negocio. Pero, sin embargo, relajaría, y mucho, la presión sobre objetivos y sobre todo, evitaría que las evaluaciones y recompensas se basasen en ellos, o al menos exclusiva y matemáticamente en ellos. 
Y no porque en teoría no sea correcto, objetivo e interesante la medición, el seguimiento de objetivos y evaluación de desempeño. Sino porque, en la práctica, es muy difícil, casi imposible, conseguir unos indicadores y unos objetivos tan bien definidos y medidos, tan perfectos, que reflejen exactamente la realidad, que promuevan exactamente los comportamientos que deseamos sin ninguna desviación y que aporten una valoración absolutamente fiel del desempeño de los profesionales. 
Así que, y quizá por desgracia, debamos aplicar el sentido común y algunos criterios también cualitativos a la hora de evaluar desempeños.