"Mi prioridad a corto plazo pasa por arreglar McCann Erickson"

Entrevista a Gustavo Martínez, presidente de McCann Erickson Europe
Gustavo Martínez (1963, Barcelona) acaba de aterrizar en MacCann Erickson, después de más de una década en Ogilvy en América (WPP), la competencia, para hacerse cargo de todo el negocio en Europa.
Desde Milán y Londres donde tendrá sus despachos, le va a tocar revisar en profundidad el negocio de esta multinacional englobada dentro del conglomerado norteamericano Interpublic.
Lo primero que está haciendo es una tournée por todas las oficinas del viejo continente para visualizar la realidad con la que se va a enfrentar. “La vuelta a McCann se debe a la propuesta del nuevo CEO del grupo que me sedujo muchísimo junto a la posibilidad de volver a Europa y estar más cerca de mi familia y de mi ciudad”, apunta. Y es que Martínez ya había trabajado en ese grupo de 1994 al 2000.
“Hay que revitalizar el grupo, una de las marcas míticas de la publicidad”. McCann Erickson se integra en McCann Worldgroup que está formado por ocho compañías (MRM, Momentum, Universal, Exp, Future Brand, Weber Shandwick y McCann Healthcare).
“WPP y Martin Sorrell están perdiendo cierta identidad de las marcas. En el caso de McCann es el buque insignia de Interpublic, es la más grande de las cuatro divisiones y tiene mucho que hacer. Nuestro chairman, Michael Roth, tiene muy clara cuál es la misión de un holding company y para qué sirve, caso que en WPP está por delante de las compañías lo cual crea una cierta esquizofrenia en el manejo”.
“Estamos incorporando un pull de talento muy distinto al que había antes, tratando de revitalizarlo. Es un gigante que si lo pones las pilar necesarias y le proporcionas más agilidad tiene posibilidades de dar mucha guerra”.
Su pretensión es estar una semana al mes en Londres, otra en Milán y el resto viajando por Europa, “supone un esfuerzo personal muy alto pero es la manera de estar cerca de los clientes y entender la idiosincrasia de cada mercado”.
Europa es un mercado muy difícil en estos momentos donde el crecimiento mundial se produce en otras áreas. Sin embargo para él, Europa supone una gran oportunidad. “Cualquier cosa que hagamos se va a notar porque el negocio está francamente mal”, reconoce.
“En América Latina aprendí a gestionar miseria. El mercado europeo no se puede meter en el mismo saco. Hay diferentes velocidades y problemáticas distintas. En Francia y Alemania con oferta y talento correcto podemos tener un buen relanzamiento, al igual que en los países nórdicos. Los países del Este pueden haber recorrido pero hay talento devaluado y tendrá que importarlo. La Europa problemática se centra en los países latinos e Irlanda y Reino Unido donde hay que hacer estructuras más simples y ágiles. Los mercados laborales son difíciles de manejar y hay anquilosamiento y pesimismo. Tienen que darse cuenta que cualquier crisis es una oportunidad”.
Su reto se centrará en tratar de tirar de las diferentes Europas.
Sus objetivos a corto plazo pasan por arreglar la casa por dentro, consiguiendo ganar credibilidad en el personal de la propia compañía. “Identificar nuestras estrellas de los próximos 10 años y seguir con la estrategia de integración total del grupo, coordinarnos más, buscar sinergias y hacer una oferta común a los clientes. Con ellos debemos trabajar en cómo podemos implicarnos en su retorno”.
Sobre estrategia a medio plazo, comenta su disposición a realizar “adquisiciones en áreas muy concretas de en determinados mercados. Está también en el top de mi agenda”.
En concreto, apuesta por “mercados en crecimiento o con potencialidades en determinados segmentos, como puede ser, en Suecia, compañías digitales por la calidad y capacidad que tienen”. En España, no piensa aunque no es categórico, “dependerá del talento que exista y si éste es reconvertible. El talento nunca sobra aunque no hay mucho”.