Mirando a la visión emprendedora

Uno:  ¿Qué ves?
El Otro: mi futuro, tal cual como lo voy a lograr.
Uno: Ah… si yo pudiera…

El Contexto de la Visión Emprendedora 

Uno de los factores claves para desarrollar ventajas competitivas sostenibles se basa en la visión del emprendedor sobre la naturaleza y evolución de su emprendimiento y cómo se vincula, esa visión, con su entorno sociocultural, económico y tecnológico.

Tradicionalmente, el management considera a la visión como una de las piezas fundamentales para la gestión y el cambio (Doz y Prahalad, 1987; Robbins y Duncan, 1988; Sashkin, 1988). La vinculación entre el espíritu emprendedor y la visión también resulta ser una cuestión básica en entrepreneurship (la disciplina que estudia el comportamiento del emprendedor y la naturaleza de los eventos emprendedores).

El conocimiento acerca del “espíritu emprendedor” ha tenido poca dispersión conceptual a través de la evolución teórica; en el fondo, cada línea o campo de investigación (economía, sociología o psicología) ha resaltado algún aspecto o faceta particular sin llegar a diferir en lo sustantivo. En principio se ha puesto hincapié en el control de la incertidumbre (Knight, 1921), luego en la innovación (Schumpeter, 1934) y más recientemente e el aprovechamiento de oportunidades percibidas (Bygrave, 1994 o Timmons, 1994). El eje entre cada uno de estos aspectos es el locus de control interno y la visión de largo plazo concerniente al desarrollo emprendedor.

Precisamente, es este eje lo que otorga la diferencia cualitativa entre “empresario” y “hombre de negocios”, o lo que permite entender la naturaleza distintiva del “emprendedor” con relación al “gerente”. Es decir, que mucho más allá de las diferencias perceptibles entre las preferencias y comportamientos de los emprendedores y todos los otros ejecutivos superiores (Miller et al, 1991) es necesario comprender el poder visionario emprendedor para comprender por qué algunas personas encuentran oportunidades, controlan la incertidumbre, innovan y consideran que no existen “contextos difíciles”, sino “dificultades en el contexto” que pueden ser superadas tomando ventajas de ellas.

A su vez, así como se pueden diferenciar los comportamientos emprendedores de los gerenciales, también pueden identificarse diferencias entre las visiones de los emprendedores (fundadores y/o innovadores) y la visiones de los ejecutivos (administradores y/o gestores). 

Contenido de la Visión

• Dimensiones de la visión

Los emprendedores se diferencian notoriamente de los no-emprendedores (gerentes y otros ejecutivos) con respecto a su visión general para su empresa.

Investigaciones comparativas entre las visiones emprendedoras y gerenciales (Larwood et al, 1993) identificaron siete factores subyacentes de la visión que resultaron estables a través de sus numerosos casos de estudio:

1. Formulación, ligada a un énfasis estratégico,
2. Implementación, basada en la comunicación efectiva e integradora de un esquema organizacional eficiente,
3. Adaptación Proactiva, que muestra sensibilidad flexible e innovadora,
4. Detalle Pormenorizado del procedimiento para el acercamiento al escenario,
5. Explicación de lo general y lo específico,
6. Orientación al Beneficio, estableciendo los criterios básicos de la competitividad, y
7. Adopción del Riesgo, incluyendo el rechazo por el conservadorismo. 

Diferencias de la Visión entre emprendedores y gerentes

• Reflejo de Intereses Personales

Se podría suponer a priori que tanto los emprendedores como los no-emprendedores tienen los mismos intereses en mente para sus empresas (metas de crecimiento, logro de beneficios, etc.). Sin embargo, es más frecuente que los emprendedores prevean la organización estratégica de sus emprendimientos como una extensión de sí mismos y de sus necesidades (Bird et al, 1988; Hornaday, 1992; Timmons, 1994). 

• Flexibilidad

Otro rasgo distintivo de las visiones emprendedoras es su naturaleza más flexible en términos que, pese a la innegable necesidad de formular planes de negocios (Bird, 1992), los emprendedores no suelen especificar sus visiones en “hojas operacionales” (Waddell, 1992) especificando pormenorizadamente los riesgos financieros y personales que están tomando hacia el largo plazo (Sims, 1991); dicho de otra manera: las visiones de los no-emprendedores pueden resultar ser más estructuradas y menos flexibles que la formulación de la visión de los emprendedores. 

• Valoración del Riesgo

Así como la visión de los no-emprendedores enfatiza la consideración de las estrategias para evitar o reducir los riesgos, los emprendedores trazan visiones más enfáticamente orientadas a la innovación y, por consiguiente, asumen estrategias mucho más proactivas. “El modelo refleja un arquetipo emprendedor del diseño que (el emprendedor) asume para influenciar -con su visión de la organización- el futuro de su emprendimiento y de quienes dirige” (Greenwood y Hinings 1988).

Además, los emprendedores se caracterizan por ser más habilidosos para prever objetivos de largo plazo y persuadir a otras personas para perseguir sus objetivos emprendedores (Kao, 1989).

La propensión al riesgo que toman los emprendedores es una cuestión que preocupa desde hace muchos años a los investigadores. La “toma de riesgos” se ha asociado a los emprendedores en una gran cantidad de trabajos en las últimas dos décadas (Kao, 1989; Miller y Friesen, 1984; Timmons, 1994 y otros). Si bien los resultados indican que los empresarios, en general, son tomadores del riesgo moderado, dado que la toma de riesgo está estrechamente asociado a la innovación los emprendedores asumen mayor riesgo que los no-emprendedores (Brockhaus, et al 1980; Vesper, 1990). 

• Aceptación y Apoyo Interno

“Para que la visión tenga impacto, tiene que ser relevante para la el emprendedor y su emprendimiento” (Nanus, 1992). En las compañías emprendedoras, la visión del emprendedor suele ser más firmemente considerada y compartida entre todos sus miembros debido a la presencia del fundador y la estrecha proximidad entre éste y su equipo (Timmons, 1994). De allí la importancia que la visión refleje, además de los intereses del emprendedor, las líneas de satisfacción de quienes estén o queden involucrados en su emprendimiento dentro y fuera de su propia organización. 

 Autor Mario Dehter http://www.mariodehter.com/

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