Mitos directivos en la Pequeña y Mediana Empresa

por  Alfredo Mosquera

Una de las definiciones que da el diccionario de la Real Academia Española de la palabra “mito” es que se trata de una “Historia ficticia o personaje literario o artístico que condensa alguna realidad humana de significación universal”, o bien “Persona o cosa a las que se atribuyen cualidades o excelencias que no tienen, o bien una realidad de la que carecen”.

Ahora bien, yendo al tema que nos ocupa, de manera cotidiana y ante determinadas actitudes, comportamientos o decisiones de los directivos, relacionados con la conducción de las empresas, nos encontramos frente a una serie de mitos que dificultan o interfieren en el desarrollo habitual de los negocios, provocando en algunos casos el deterioro del gerenciamiento, la pérdida de competitividad o la pérdida de oportunidades de negocios, entre otras situaciones.

Veamos cuáles son los principales mitos relacionados con los negocios.

1. La cultura de la organización no permite hacer negocios o realizar cambios organizacionales.

Se suele echar la culpa a la cúpula directiva, asumiendo que prefieren que la compañía siga funcionando como hasta ahora, sin ningún tipo de cambio interno Pero lo cierto es que siempre habrá posibilidades de crear o hacer un negocio. Algunas condiciones económicas o sociales pueden perjudicar la creación de ciertos tipos de negocios, y lo que normalmente consideramos una cultura organizacional arraigada en no tomar riesgos, es en realidad una postura conservadora y cauta frente a los riesgos. Por ejemplo, si la situación económica del país no es favorable, la organización podrá analizar la conveniencia de optimizar costos, adquirir inversiones, reorganizar sus negocios o buscar nuevos mercados con mayor poder adquisitivo.

2. Todo proyecto orientado a implementar un programa de calidad nos es rentable.

Habitualmente nos encontramos con directivos que consideran que toda iniciativa para desarrollar o introducir un programa de calidad o de mejora continua, no permite obtener beneficios medibles y es considerado una pérdida de tiempo y recursos. Lo cierto es que cuando una empresa, no importa el tamaño que tenga ni las características de su negocio, cuando adopta un plan de calidad o mejora continua, lo que está haciendo es asegurar sus sustentabilidad y competitividad en los mercados en los que actúa. Razón de más para motivar a su personal y lograr una diferenciación difícil de imitar en el corto plazo. Trabajar en un programa de calidad o de mejora continua ¿es más trabajo para la organización en su con junto?, la respuesta es SI, y se requiere para lograrlo el compromiso de la alta dirección.

3. Profesionalizar la empresa es caro para la organización.

El proceso de profesionalización en una organización es necesario para la supervivencia de la misma. Existen hoy día mecanismos de retribución que son atractivos para los profesionales y que no resultan costosos para las empresas. Generalmente el riesgo al que se enfrentan las empresas es su rotación, por eso muchas veces prefieren contratar personal no profesional asumiendo que esa rotación será mínima. Pero tengamos en cuenta que, los profesionales en una empresa perduran en la medida que demuestren su capacidad y la reflejen en los buenos resultados de su gestión, con lo cual la rotación en gran medida puede quedar acotada. Sin embargo, lo que no se tiene en cuenta es que los procesos decisorios, la delegación de funciones, la autonomía de desempeño en las tareas quedan siempre en manos de los directivos, lo cual deteriora gradualmente la flexibilidad y velocidad de reacción frente a los cambios del entorno de los negocios.

4. La implementación de procesos y normas de procedimientos generará más burocracia.

Independientemente de la estructura organizativa que la empresa posea, la presencia de procesos y normas, contribuye significativamente al buen desempeño y a la reducción de controles internos innecesarios asegurando una menor supervisión en el día a día. Las normas y procedimientos harán que la alta dirección pueda enfocarse más y mejor en la función estratégica y en la toma de decisiones ágiles.

Conclusión

Sin duda el lector, encontrará más mitos a los mencionados y probablemente haya tenido la oportunidad de experimentar algunos de los que he comentado en este trabajo. Lo cierto es que como directivos o responsables de una gestión, nos vemos obligados a actuar como agentes de cambio y esforzarnos en derribar estos mitos, acercando propuestas, análisis y experiencias de éxito que contribuyan a asumir los cambios necesarios para la continuidad de nuestras organizaciones.

Autor Cdr. Alfredo Mosquera, director del Área Académica de Abastecimiento y Compras del IEEC (www.ieec.edu.ar), Escuela de Negocios, Supply Chain Management y Logística.

Mayor información: www.ieec.edu.ar

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