Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar

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Sinopsis

Mitos y mortales es resultado de 20 años de trabajo del autor con empresas familiares y con el objetivo de ayudar a sus sucesores a convertirse en grandes líderes. Para este libro, Andrew Keyt entrevistó a diversos sucesores que muestran un compromiso con la excelencia y no con el privilegio, y cuentan lo que significó crecer a la sombra de sus padres, tíos, abuelos, a quienes todos recuerdan como grandes líderes. Trata sobre la manera en que las nuevas generaciones encontraron su propia identidad sin perder las conexiones con sus raíces. En los diferentes capítulos se ofrecen ejemplos de empresarios que ilustran los conceptos, ideas y recomendaciones que encontramos a lo largo de esta publicación.

«Tus ideas son tan estúpidas,

 que cuando me muera,

 este negocio no durará ni seis meses»[i]

Prefacio

(…) “¿Tenemos una empresa familiar?”. Resulta que mi padre nos mantuvo al margen de la presión y los retos de trabajar con la familia. Jamás nos habló de la granja cuya propiedad compartía con su hermano y sus primos (…)

(…) el nuevo desafío comprender el negocio de nuestra familia. Aunque poseer una sexta parte de la propiedad no era ser el dueño de Walmart, traía consigo una serie de expectativas y responsabilidades que no estaba totalmente preparado para asumir a la tierna edad de 22 años.

Mis primos siempre habían acudido a mi padre en busca de ayuda y consejo. Era en él en quien confiaban para tomar la decisión adecuada, y ahora esperaban que yo desempeñara el mismo papel (…)

Entre mis muchas dudas estaba la de por qué mi padre me había elegido a mí y no a alguno de mis hermanos (…)

(…) siento pasión por ayudar al mundo a huir de los estereotipos del sucesor  de una empresa familiar; el joven perezoso y sin estudios que ha conseguido el puesto únicamente por su apellido. Quiero que el mundo comprenda que la mayoría de los sucesores están muy cualificados, que trabajan duro y que no persiguen otra cosa que el éxito para sus familias y para las personas a las que sostiene su negocio.

El mundo debe comprender los retos a los que se enfrentan los sucesores a la hora de hallar su propia voz y de forjarse una credibilidad, ante ellos mismos y ante terceros.

«Las cosas, como el buen tiempo,

nunca están tan bien que no puedan empeorar,

 y nunca están tan mal, como el mal tiempo,

 que no puedan mejorar»[ii]

Prólogo

Nacido en las sombras

Cómo enfrentarse a la humanidad del héroe

En el centro (…) están los sucesores de la empresa familiar. Su tarea es hercúlea: tienen que tratar de definir su identidad, pasiones y creencias, además de desarrollar un estilo de liderazgo propio, al tiempo que lidian con las expectativas y la alargada sombra del éxito de sus padres, abuelos y bisabuelos.

(…) las historias crean el mito del predecesor y fomentan la idea de que el sucesor debe asumir su liderazgo sin debilidades ni fracasos, y de que el éxito nace de una cualidad casi mágica que el padre atesora. Esto empuja a la nueva generación a tratar de emular en exceso a sus progenitores y a evitar el fracaso a toda costa. Toda la confianza que un sucesor pudiera tener puede desvanecerse bajo el peso del mensaje monolítico “nunca serás tan bueno como tu padre”.

(…) en el empeño por crear un líder heroico, se dejan de lado las debilidades, los fracasos y las idiosincrasias que también forman parte de la historia (…)  los predecesores son dioses.

La sombra que proyecta esta mitología convierte la tarea del sucesor en algo poco menos que imposible, mientras que el éxito del predecesor parece haberse producido por arte de magia. La verdad es otra. Los éxitos de los predecesores y de la familia llegaron como resultado del trabajo duro y de una visión determinada, combinados con fracasos, dudas, contribuciones y apoyo de terceros y, por qué no, algo de suerte (…)  el ego se solaza en la gloria del mito y alimenta su expansión.

(…) enfrentados a su propia autoestima, el escrutinio familiar, el escepticismo de los empleados y la presión pública, estos líderes asumieron la difícil tarea de suceder o bien a un fundador, o bien a otro sucesor de éxito, y de revelarse como líderes generativos, auténticos y creíbles. Hallaron el modo de dirigir sus empresas en estrecha conexión con su propia forma de ser. No se limitaron a imitar el método de su predecesor y de “adjuntarle” su propia personalidad: lo que hicieron fue aprender a llevar su propio timón con convicción y a adentrarse en sus propios talentos, intereses y experiencias.

El esfuerzo de ser como alguien es agotador es inacabable y es inalcanzable (…)

Para un sucesor es imposible liderar sin credibilidad[iii](…)

(…) en algún momento, un líder debe creer en su derecho a liderar. Para asentar la credibilidad en una empresa familiar de éxito hay que recorrer un camino largo y tortuoso, y quienes lo consiguen han encontrado una manera de establecer su autenticidad y, en consecuencia, su credibilidad, que sirve de fundamento para un liderazgo de éxito. Una de las tareas para establecer esta credibilidad es ser consciente (y abordar) los mitos que envuelven el éxito de la generación anterior.

(…) la diferenciación es el trabajo continuado de desarrollar un profundo sentido de la personalidad y de aprovechar esa fortaleza para hacer crecer el legado familiar (…)

La rutina de la diferenciación conduce a la iluminación interior cuando el sucesor, que deja de estar eclipsado por la sombra de un fundador legendario, empieza a averiguar quién es y qué quiere (…)

Conocerse a uno mismo es reconocer la humanidad en los líderes que nos precedieron, así como en los miembros de la familia y de la empresa (…)

Cuando un sucesor no es capaz de diferenciarse, la empresa familiar no suele lograr que su legado avance. Un líder diferenciado es capaz de proyectar una visión que otros apoyen, simplemente porque es de la que puede hacerse cargo (…)

«Respeta el pasado,

pero haz siempre lo correcto para el futuro»[iv]

Suceder y ser sucedido es parte del camino que toda empresa familiar recorrerá varias veces a lo largo de su vida. El cómo sean capaces de liderar ese proceso es clave para perpetuar el legado a las siguientes generaciones.

• ¿Cómo me preparo para suceder a mi padre, tío, primo, etc.?

• ¿Estaré a la altura de lo que espera de mi la familia y los grupos de interés?

• ¿Cómo saltar la sombra de mi antecesor en la gestión de la empresa familiar?

Formar al sucesor para que se haga cargo del legado familia-empresa, preparar al sucedido para que ceda el testigo, a la vez que mentorice al elegido durante un periodo de tiempo, ordenar todo para que la familia y la empresa salgan fortalecidas.

Debilitar al sucesor, apabullarlo con el mandato, las historias y los mitos de la persona a la que sucede pueden matarlo. Necesitamos que el elegido tome el poder, se sienta seguro, poco a poco vaya marcando su impronta que puede ser disruptiva o continuista, pero deberemos darle margen para que se desarrolle.

Andrew Keyt nos brinda en Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar un libro para todos los públicos. Sucesores, sucedidos, consultores, mentores, coach, todos podemos ser parte y ayudar a conseguir una sucesión excelente, si entendemos nuestro papel, dónde aportamos valor dependiendo del momento, y en qué momento debemos dejar que tanto el sucesor como el sucedido vuelen solos.

«No puedo despedir a mi hermano.

Voy a escandalizar a la familia»[v]

Como les sucede a muchos sucesores, la admiración (…) por su progenitor se vio alimentada por el mito: los testimonios de familiares, amigos, la comunidad, empleados, proveedores, compradores e, incluso, recortes de prensa (…)

(…) el legado puede iluminar un camino atractivo para la futura generación o proyectar una sombra que asfixie su crecimiento y desarrollo (…)  toda familia tiene una mitología cuya fuerza es a la vez generadora y destructora, capaz de crear o de erosionar los cimientos del futuro de la empresa familiar.

(…) el mito de una empresa familiar es destructivo cuando se vuelve egocéntrico, cuando alimenta el ego individual del fundador o colectivo de la familia (…)

Para que un líder joven pueda abandonar esa sombra, es preciso que sepa distinguir la realidad del mito: eso forma parte del trabajo que precede al éxito (…) un sucesor de éxito en una empresa familiar es necesariamente alguien que ha revisado el mito, ha separado la realidad de la ficción y ha logrado construir a partir del pasado con un enfoque distinto de su liderazgo (…)

(…) entre los veinte y los treinta años, la tarea del futuro sucesor consiste en lidiar con quién es, más allá del mito bajo el cual le ha tocado nacer: ¿Cómo me formo mi propia opinión?, ¿Cómo me muestro adulto ante mi familia, para quienes siempre he sido el niño?, ¿Soy capaz de dar ese giro y empezar a comportarme como un adulto?, ¿Puedo sentarme a la mesa de los mayores?

Son varios los patrones que pueden mantener a un sucesor en la sombra (…)  idealización[vi], parentificación[vii] e infantilización[viii] del sucesor (…)

(…) “Conoce tu propia medida, conoce tu tamaño y conoce en qué puedes mejorar”[ix]. Esa es la verdad. Esa es la realidad. Eso es credibilidad.

(…) “la maldición del sucesor”. Los fracasos suelen magnificarse en comparación con los antecesores, mientras que los éxitos no se les adjudican como propios (…)

Para escapar de la sombra del fundador o predecesor, el joven líder debe comprender la realidad actual del negocio, determinar las cosas que se deben cambiar y evaluar si es capaz de hacerlo o no (…)

• ¿Cuáles son mis valores como persona?

• ¿En qué soy bueno?

• ¿Qué es lo me apasiona?

• ¿Qué quiero en mi vida y en mi carrera?

• ¿Qué necesita de mí la empresa familiar?, ¿Estoy preparado para dárselo?

• ¿Mis valores personales están en sintonía con el negocio familiar?

(…) ¿Qué padre se resiste a ser visto como un ejemplo de convicciones, perseverancia, coraje, sacrificio y compasión? (…)

(…) el sucesor tendrá que comparar dos historias: la de quien cree ser y la de quien es en realidad, y encajar la diferencia con honestidad (…)

Encontrar el valor para enfrentarse a nuestros puntos débiles y revisar la realidad, que suele ser extremadamente compleja, constituye el desafío básico de la diferenciación (…)

Las preguntas existenciales de este proceso son “¿Quién soy?” y “¿Quién puedo ser?” (…)

Hay predecesores que, sencillamente, no saben cuando el sucesor está listo para asumir el liderazgo (…) las transiciones más fluidas se dan cuando los padres responden con sinceridad

• ¿Están mejorando las habilidades de mi sucesor?

• ¿Se está convirtiendo en una persona técnicamente capaz?

• ¿Tiene algún historial de éxitos?

• ¿Mi sucesor cuenta con seguidores?

• ¿En consciente de eventuales puntos ciegos?

• ¿Es autentico o un farsante?

• ¿Siente pasión por lo que hace?

• ¿Hay datos objetivos que respalden un incremento en sus responsabilidades?

(…) ¿Cuáles son los valores que me representan?

• ¿Hay una divergencia entre mis valores y mi comportamiento real?

• ¿Qué impacto quiero tener en mi vida y en mi carrera?

• ¿Cuáles son mis habilidades y mi talento?

• ¿Qué me dicen los comentarios de los demás sobre mi rendimiento?

• ¿Hay una distancia entre mi talento y mis habilidades actuales y los que necesitaré para seguir adelante?

El sucesor tiene que evaluar qué aspectos de la tradición son inmutables, por ser principios fundacionales (…)[x] y cuales deben transformarse para tener éxito en la nueva era (…)[xi]

Los valores familiares permean la cultura y hacen las veces de brújula, como conjunto de principios por los cuales guiarse, tanto para los empleados extrafamiliares como para los miembros de la familia.

Las empresas familiares inculcan sus valores en la cultura colectiva mediante una estrategia familiar efectiva: en lugar de contemplar la planificación sucesoria como un proceso finito, hay que verla como la creación de una estrategia familiar (…)

Los sucesores fuertes luchan continuamente por diferenciarse desarrollando su propia identidad, expresándola a conciencia y pensando siempre en ayudar a quienes tienen a su cargo, sea familia, equipo o miembros de la comunidad (…)  

(…) los lideres fuertes no ignoran sus debilidades y siempre se preguntan ¿En qué puedo mejorar?, ¿Qué necesito para ser mejor líder? (…) cuando un líder sucumbe al mito de “ya he llegado”, corre el riesgo de caer en una soberbia que impedirá ver las flaquezas de la organización (…)

“¿Cómo puedo mantenerme en la realidad de la situación?”, es la pregunta que todo líder debe hacerse continuamente para mantener su credibilidad (…)

(…) la familia es el mayor activo de la empresa, pero a menudo es también el reto más difícil para el sucesor. Gestionar la diversidad de personalidades, ideas y motivos no es tarea facil. Cuando un sucesor toma el liderazgo, no puede dejar a la familia a un lado y dirigir la empresa como un negocio cualquiera (…)

(…) cuando los accionistas familiares comprenden tanto el impacto financiero como el no financiero de la empresa, están abiertos a respaldar planteamientos a largo plazo, más allá del beneficio inmediato (…)

La tarea principal del sucesor es hacer crecer los activos de la familia al mismo tiempo que preserva y mejora su legado (…)

«Vayas donde vayas y hagas lo que hagas,

 siempre volverás a la mesa familiar»[xii]

Mitos y mortales

Liderazgo y sucesión en la empresa familiar

Andrew Keyt

LID editorial

Link de interés

• El poder de ser vulnerable

• Campeones ocultos

«Las manos del rey son manos que curan,

 y por ellas se conocerá al verdadero rey»[xiii]

ABRAZOTES

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[i] Nick Perrino

[ii] Gary Vermeer

[iii] La credibilidad interna es el grado con el cual nos vemos calificados, fiables y capacitados en el mundo (…)

La credibilidad externa es el grado con el cual hemos establecido nuestra reputación frente a los demás, que creen que estamos calificados, que somos competentes y que resultamos creíbles en virtud de nuestras acciones y nuestro comportamiento (…)

[iv] Bill Wrigley

[v] Andrew Keyt

[vi] Idealización del hijo

¿Qué papá no está convencido de que su retoño es un prodigio, un superdotado?

[vii] Parentificación del hijo

(…) se da cuando colocamos a un sucesor en un puesto de autoridad sin que tenga ninguna formación o experiencia para desenvolverse en el cargo (…)

[viii] (…) es el resultado de una necesidad psicológica de la familia por seguir viendo al sucesor como a un niño y no como a un adulto hecho y derecho (…)

[ix] Salvatore Ferragamo

[x] Por lo general se trata de valores, como el compromiso con las personas y la comunidad.

[xi] Procesos empresariales, como los relacionados con tecnologías, productos, y en ocasiones, personal.

[xii] Credo de la familia Ferragamo

[xiii] Leyenda de Gondor