Hace unas semanas una compañía consultora me solicitó el contenido de un seminario que le había pedido cierto empresario. El título me pareció curioso: Lealtad a la empresa. “Es que el interesado quiere que mediante una capacitación se le enseñe a su personal que tiene que ser leal a la empresa”, me dijo mi colega. Un deseo bastante surrealista porque la lealtad no se enseña; esa se gana, se merece. Son las actitudes del empresario hacia su gente lo que hará que su fuerza laboral sea leal.
Esta situación me recordó una frase que subrayé en un material que leí en mis lejanos días en el INCAE.
“Nos quejamos de los trabajadores que no tienen ningún compromiso con la empresa, y convenientemente ignoramos el hecho de que la mayor parte de las empresas no hacen ningún compromiso hacia los trabajadores”
(Robert Hayes, en “Reflexiones sobre la administración japonesa de fábricas”, caso 9-681-084. Harvard Business School, 1981)
Entonces, señor gerente: Haga compromisos con su gente. Trate a las personas como personas, haga tratos ganar/ganar, que sus empleados vean que algo de su esfuerzo regresa a ellos. Como escribió el célebre Peter Drucker hace varios años: “Sin participación no hay compromiso”.
Si usted cree que este tipo de peticiones (de seminarios) son raros, déjeme contarle que pasa en las mejores empresas. Hace unos meses me llamó la encargada de capacitación de una empresa grande y me dijo que le preparara un seminario dirigido al personal operativo, que se tratara sobre el amor que los empleados deben tener hacia su trabajo. Otra vez me toca hacer malabares para adaptarme a lo que mi cliente quiere, pero debiera ser obvio que seminarios de este tipo no son para los empleados. Yo no puedo mediante una capacitación enseñarle a una persona a que ame su trabajo. Esa es misión única y especifica de su líder gerencial. Seminarios de ese tipo hay que dárselos a los jefes y debieran de llamarse: “Como hacer que mis empleados se enamoren de su trabajo” o “Como tener personal productivo.” Eso si es lógico y sensato hacerlo. Un entrenador de fútbol no va a llamar a una persona extraña para que motive a sus jugadores y los haga ganar partidos
El gerente general de ventas de una empresa que desapareció hace unos años me llamó en cierta ocasión para hablar sobre la capacitación de sus 38 vendedores ruteros. “Quiero”, me dijo, “que me motive a estos babosos porque les he cambiado la forma de calcular sus comisiones y están bien desmotivados”. Otro error: el único que puede motivar a su personal es su líder. Lo que el gerente me pedía es tan errado como que un esposo le dijera a otro hombre: “Quiero que me motives a mi mujer.” Esa es cosa que todo esposo sabe que es indelegable, y si otro lo hace, está usted en serios problemas. Puede ser el principio hasta de una tragedia pasional. La empresa de marras creo que desapareció, precisamente, por ese tipo de ejecutivo que tenía, anclado en 100 años de gerencia autoritaria, reducto de un pasado administrativo caduco que algunos gerentes todavía se niegan a olvidar. Por eso seguimos siendo un país del tercer mundo donde señorea la pobreza.
Usted, señor gerente, señor empresario, es el responsable de la motivación y de la consecuente productividad del personal. Pero como no me cree, consulte a los expertos.
Patricia Zelaya, Gerente de Desarrollo Organizacional de Manpower, empresa de reclutamiento de personal, en un artículo titulado “Un mal jefe es un peligro” opina que “Los grupos de trabajo mal dirigidos son, de media, un 51% menos productivos y un 44% menos rentables que los bien dirigidos”. (La Prensa Gráfica, suplemento Bolsa de trabajo, página 2, 5 de mayo 2008).
O sea que la dirección, el liderazgo, el gerente, el mentor, el coach o como quiera llamarle, es el que influye en la productividad del personal.
Brian O’Reilly, en su artículo “El mecánico que reparó Continental” (Fortune Americas, febrero 2000), cuenta acerca de la fuerza laboral desmotivada e improductiva que encontró Gordon Bethune cuando se hizo cargo de la moribunda Continental Airlines en 1994 (tuvo 10 presidentes en 10 años). “Pero su estilo gerencial misionero”, dice O’Really, “pronto cambió el ambiente laboral e hizo de Continental un ejemplo de puntualidad y eficiencia.”
“La salud financiera de Continental mejoró con la misma rapidez que el ánimo de sus empleados”, dice O’Reilly. De pérdidas de 619 millones de dólares en 1994 a ganancias de 339 millones en 1999, y eso solo porque llego un líder gerencial que según sus biógrafos “era extraordinario a la hora de motivar a las personas“.
¿Ve usted? Es el líder el responsable de la productividad, la motivación, la cultura organizacional, el servicio al cliente y no sé qué cosas más. Para bien o para mal es así. La gente tiende a tomar venganza de cualquier cosa que se haga en su contra en la empresa, aunque rara vez lo hace abiertamente, pero sabotea más cosas de las que usted imagina. Le transcribiré una frase que me dijo un obrero en una empresa con problemas laborales, cuyo estudio sobre el clima organizacional me tocó hacer. Después de entregarme la encuesta, me dijo como de soslayo:
“Estos viejos hacen como que me pagan, yo hago como que trabajo.
¿Que de lo anterior pasará en su empresa? Investíguelo. A lo mejor está botando el dinero y no se ha dado cuenta. Los problemas no están en la superficie. A veces hay que arar profundo para encontrarlos. Digo.
Autor Ing. Ricardo Yohalmo León E. Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School) – Consultoría y Capacitación Empresarial.
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