#NaquerantEspais Reflexiones y Resultados

INTRODUCCIÓN 
El punto de partida del proyecto Naquerant Espais fue plantear una posible respuesta al pronunciado problema que suponen actualmente los numerosos edificios públicos vacíos o semivacíos del territorio español. Esta situación se debe, sobre todo, a la explosión de la burbuja inmobiliaria, que en su momento álgido desencadenó, en distintos ayuntamientos del Estado, la construcción de nuevos contenedores públicos sin prever con rigurosidad su posterior uso y modelo de gestión. 
Actualmente, las administraciones se enfrentan a esta realidad con escasas soluciones, ya que se ven ahogadas por el apretado presupuesto público. Además, este hecho ha provocado entre la población, en muchos casos, un rechazo hacia estos nuevos equipamientos, ya que representan el motivo de la crisis en la que actualmente nos vemos inmersos. No obstante, el proyecto Naquerant Espais es una de las iniciativas que demuestran que somos ya muchos los ciudadanos, profesionales y políticos que consideramos ineludible abordar esta problemática como una oportunidad que puede aprovecharse en beneficio de todos. En concreto, Paisaje Transversal pretende demostrar la existencia de vías que permiten dotar de un mejor uso a estas infraestructuras sin la necesidad de realizar grandes inversiones económicas y situando al ciudadano en una posición central. 
METODOLOGÍA GENERAL 
La metodología desarrollada para hacer frente a este problema parte de entender la labor fundamental que deben alcanzar las edificaciones de los equipamientos públicos en la estructura urbana, tanto por su presencia física como por su contenido social, ya que no solo ofrecen un servicio al ciudadano, sino que se convierten en un símbolo de identidad que propicia el arraigo con el lugar en el que habitan. En este sentido, para alcanzar dichos objetivos se considera necesario integrar la diversidad de usos públicos y privados que sean aptos para responder a las necesidades de la comunidad y a la realidad local. 
La propuesta formula tres líneas de trabajo: identidad, programas y gestión, que se desarrollan a través de un proceso colaborativo «creador de programas, generador de identidad». El desarrollo testea las necesidades públicas y ciudadanas de algún servicio, espacio, actividad, etc.; identifica y teje a la masa crítica ciudadana, asociativa y empresarial dispuesta a implicarse, impulsar o apoyar la puesta en marcha de una actividad y a dotar de identidad al edificio; y, además, asegura un modelo de gestión que permita la continuidad de las propuestas en el tiempo. Se pretende que el planteamiento sea lo suficientemente flexible como para que pueda aplicarse en la diversidad de equipamientos existentes, como podría ser un centro formativo, cultural, comercial, deportivo, social, de emprendimiento, etc., o una combinación de todo ello. 

PROPUESTA NAQUERANT ESPAIS 
La oportunidad de aplicar y con ello contrastar la efectividad de la metodología se debe al desarrollo de Naquerant Espais, proyecto destinado a hacer frente a la infrautilización del nuevo contenedor público, Edificio Multiusos, de la localidad de Náquera, situada en Valencia. Se trata de un edificio acabado en 2010, de 3000 m2 de superficie, con 4 plantas más sótano, cuyo único uso permanente es la biblioteca pública del pueblo en su segunda planta. 
En primer lugar, para adaptar la metodología a las particularidades del caso de estudio, el proceso exige conocer con la mayor profundidad posible la realidad local. El contexto sobre el que se plantea la estrategia «Naquerant Espais» se apoya en la voluntad política del concejal de urbanismo y participación ciudadana, y cuenta con el impulso que supone la futura apertura de una escuela de danza en el edificio, una iniciativa privada de una asociación que responde a la demanda de algunos padres locales. 
Sin embargo, estos condicionantes positivos hay que contrarrestarlos, además de con la ausencia de identidad y de actividades en general, con la falta de organización interna del Ayuntamiento para abordar este proyecto, así como la escasa tradición en proyectos participativos en la localidad. A este respecto, la experiencia obtenida en Náquera nos ha permitido determinar que existe una necesidad de negociar, en la fase previa de procesos similares, una serie de condicionantes que asegurarán el éxito del proceso. Principalmente será obligatorio definir la capacidad para colaborar con el proceso del equipo promotor del proyecto —bien sea un Ayuntamiento, una fundación, un colectivo o una empresa—, puntualizando la estructura y los recursos humanos disponibles. 
Conocida la realidad contextual, fue posible trazar las propuestas de Naquerant Espais para cada una de las líneas estratégicas metodológicas; definimos conjuntamente con la parte contratante los objetivos generales del proceso en función de la información obtenida de los distintos actores contactados. Establecimos que sería necesario dotar de una nueva imagen colaborativa, joven y dinámica al centro, de tal modo que fuera reconocido y valorado por los naqueranos, así como ampliar las actividades ofertadas en el centro a partir de la colaboración de nuevos agentes locales e introduciendo diversos modelos de gestión. 

La traducción de esta declaración de intenciones en las tres líneas estratégicas llevó a la priorización de la estrategia «identidad», pues inicialmente se planteaba como la más débil por la escasa tradición de proyectos participativos con implicación ciudadana en el pueblo. En cuanto a la línea estratégica «programas», se veía apoyada en el incipiente interés de diversos actores por promover actividades culturales, cuyo principal problema para llevarlas a cabo era la falta de información de las posibilidades para emprender, así como la inexistencia de una organización facilitadora del proceso. Por último, respecto a la estrategia «gestión», se acordó que su investigación y desarrollo serían liderados por el Ayuntamiento, partiendo de un modelo de gestión flexible que podría derivar en un sistema público, autogestionado o mixto. 
 En este sentido, en la propuesta se insistía en la realización de actividades colaborativas como parte de la línea estratégica «identidad», con el fin de alcanzar la implicación ciudadana deseada. Sin embargo, la suma del proceso de comunicación digital, las reuniones personalizadas, las encuestas y la «IMAGINACCIÓN» (actividad colaborativa sobre identidad y programas) resultó eficiente para este objetivo. Esto demostró la capacidad de los ciudadanos de apoyar el aprovechamiento de un recurso público a través de un proceso de colaboración comunitaria, así como su compromiso con ello. Ante estos resultados, se plantearon las siguientes actividades colaborativas: la «graffitiacción», la «reciclacción» y la «jardinacción», cuyo objetivo no solo era construir colectivamente la imagen del edificio, sino también fomentar la participación ciudadana, algo que ya se había conseguido previamente. Además, las actividades eran potencialmente apropiables por los agentes locales, por lo que nuestro siguiente cometido fue facilitar su ejecución autónoma. 
 La «GRAFFITIACCIÓN» ha sido la primera acción desarrollada según este principio. En este caso, colaboramos con un agente local pero mantuvimos una presencia importante durante su desarrollo, por la dimensión de la intervención física y por la importancia que otorgaba al colectivo más joven, lo que reclamaba nuestra participación. Sin embargo, la «RECICLACCIÓN» pretende dar un paso más en el proceso de apropiación: serán los agentes culturales locales, vinculados con las artes, quienes se comprometan a desarrollar autónomamente la actividad, que consistirá en la creación de elementos reciclados que mejoren el mobiliario y la imagen interior del edificio. En este caso, nuestra labor está consistiendo en trasladar la información recogida y participar de las ideas como un agente más, con el objetivo de que la «reciclacción» pase a ser una actividad propia de la imagen y la organización nuevas del Centro Multiusos. 

 Frente a la rápida apropiación e implicación ciudadana obtenida en la estrategia «identidad», las dificultades más notables se han encontrado en la línea «gestión»: la propuesta de modelos y su consiguiente puesta en marcha en el edificio. Según lo expuesto, la propuesta inicial contaba con el Ayuntamiento para plantear los distintos modelos de gestión; sin embargo, este trabajo resultó ineficiente ante las necesidades que se estaban generando a través del proceso participativo. La posible conformación de un grupo motor involucrado en la coordinación de las actividades del edificio exigió mayor trabajo por nuestra parte, con el fin de impulsar y facilitar su consolidación e implicación. 
Esta situación derivó en la propuesta de un modelo de gestión mixto para el Centro, que implicaría el trabajo conjunto del grupo motor y del Ayuntamiento. El modelo de coordinación planteado pretendía facilitar la actividad del Centro y la participación de todos los agentes culturales del pueblo, de modo que serían varias las personas responsabilizadas de mantener la actividad y el carácter identitario del Centro. La propuesta implicaría la creación de un Consejo Cultural, compuesto por las personas previamente interesadas en la gestión del edificio, representantes del Ayuntamiento, representantes de las asociaciones culturales, colectivos de profesionales y empresas culturales que desarrollaran actividades en el centro o quisieran apoyar su coordinación y dinamización, así como los usuarios que tuvieran disponibilidad e interés. 
Concebida la estrategia de gestión, se redactó un borrador para la Coordinación del Centro y unos estatutos de referencia para el Consejo de Centro. Estos documentos se presentaron en una primera reunión clave con el grupo motor, interesados particulares y responsables del Ayuntamiento, en la que se aprobó definitivamente el modelo de gestión propuesto. En las diversas reuniones posteriores se han ido repasando conjuntamente estos documentos, que son los que establecen la estructura del funcionamiento del edificio. Una vez finalizada la dinámica de consolidación del modelo de gestión, se pondrá en marcha el organigrama resultante del proceso participativo, que cuenta con más de 65 actividades diferentes, 24 de ellas de carácter anual. 

CONCLUSIONES
 Tras la experiencia obtenida en este caso concreto, y a lo largo de nuestra experiencia profesional, podemos asegurar que en todo núcleo poblado existe una masa crítica ciudadana capaz de invertir el esfuerzo necesario para apoyar el aprovechamiento del patrimonio público. El inicio de un proceso participativo como Naquerant Espais funciona como impulsor, facilitador y estructurador de la energía ciudadana, empresarial y administrativa latente. Entendemos que el resultado final siempre fluctúa en función de las distintas realidades locales, pero en cualquier caso el éxito final de la propuesta reside en la apropiación continua de las iniciativas que se van gestando con el proceso participativo, consiguiendo con ello asegurar el funcionamiento en el futuro del programa y la construcción colectiva de la identidad del espacio. En muchos casos, el proceso será suficiente; en otros, será necesario introducir transformaciones físicas, como mejoras funcionales o marcas de identidad; sea como sea, las inversiones requeridas se amortizarán con los beneficios generados. 
La conclusión del proyecto piloto llevado a cabo en Náquera demuestra cómo este proceso tipo, cuyo coste representa menos del 0,2 % del presupuesto invertido en la ejecución del edificio (9 millones de euros), resulta ser la herramienta que pone en activo la inversión realizada, ya que dota al equipamiento de funcionalidad, generando beneficios tanto sociales como económicos. 
Gracias a Naquerant Espais, se ha creado un sistema de gestión que ha facilitado la propuesta y puesta en funcionamiento de 24 actividades permanentes y más de 40 temporales, aumentando el sentimiento de orgullo de la población (más de 150 personas implicadas) y ofreciendo posibilidades de trabajo a 10 agentes culturales locales a través de las actividades permanentes en el edificio.