Necesito Un Sistema De Control De Gestión En Mi Pequeña Empresa?

por Kevin HagenEl control de gestión en una empresa, o en cualquiera organización, se trata de asegurar que todas las actividades que se realizan están contribuyendo al cumplimiento de los objetivos estratégicos. El sistema de control de gestión es un proceso formal, definido, disciplinado y estructurado, con una orientación cuantitativa y basado en estándares de desempeño para monitorear los comportamientos, y se puede aplicar en cualquiera empresa, independiente de su tamaño o giro.

Modelo para Diseñar el Sistema de Control de Gestión

El modelo que se utiliza para diseñar el sistema de control de gestión debe considerar la estrategia de la empresa y la estructura organizacional. La estrategia de la empresa determina las conductas de las personas, orientadas a lograr las metas y objetivos de la empresa. La estructura organizacional refleja las responsabilidades de las personas y/o unidades dentro de la empresa para llevar a cabo la estrategia.

La metodología para diseñar el sistema de control de gestión debiera comprender las siguientes etapas:
1. Determinación y segmentación de las unidades principales,
2. Definición de los factores de éxito y los indicadores de gestión,
3. Definición de los procedimientos de monitoreo y
4. Evaluación del impacto que el sistema tiene o puede tener en el comportamiento de las personas.

Cómo Desarrollar la Estrategia

El sistema de control de gestión tiene el objeto de monitorear el cumplimiento de las responsabilidades en cada unidad dentro de la empresa. Por eso es necesario preparar la estructura organizacional de tal manera que estas unidades queden establecidas, según las responsabilidades que se han identificado. Solamente cuando las responsabilidades están claramente definidas y las unidades organizacionales correspondientes están establecidas se pueden definir los indicadores de gestión para monitorearlas.

Centros de Responsabilidad

La primera etapa de determinación y segmentación de las unidades organizacionales puede aplicarse en una empresa pequeña o grande. La diferencia puede ser que en la pequeña empresa las responsabilidades quedan con una sola persona, en vez de un grupo de personas. Lo importante es:
• reconocer los “centros de responsabilidad”,
• determinar la naturaleza de estas responsabilidades y
• definir los procedimientos para armonizar las relaciones entre estos centros de responsabilidad.

¿Quién Tiene la Responsabilidad?

El centro de responsabilidad es la persona o unidad organizacional a quien se han delegado determinadas funciones y quien tiene un determinado nivel de decisión. Para que haya centros de responsabilidad, el poder de tomar decisiones tiene que estar descentralizado y esto puede ser el elemento más fundamental para definir si una persona o unidad es un centro de responsabilidad.

La importancia de reconocer qué personas o unidades de la organización son centros de responsabilidad es que esto permite identificar quién tiene la responsabilidad efectiva sobre la gestión y los resultados de la empresa.

¿De Qué Es Responsable?

Una vez identificados los centros de responsabilidad, hay que determinar qué tipo de responsabilidad tienen, que puede ser responsabilidad sobre:
• ingresos,
• costos,
• beneficios,
• inversiones, o
• cualquier otro concepto que sirva a los propósito de la empresa.

La idea principal es que el control de gestión debe estar lo más asociado posible a las responsabilidades reales. Se le ha delegado determinadas funciones a la persona o la unidad organizacional responsable. Y en caso que sea una unidad, debe haber una persona que tiene la responsabilidad definitiva por el desempeño de la unidad en el cumplimiento de sus responsabilidades. En base de esta delegación, se ha descentralizado explícitamente la capacidad de incidir y decidir en relación a estas funciones.

El tipo de responsabilidad que se le asigna a cada persona o unidad es una definición que se debe hacer en base de la estrategia de la empresa. No necesariamente está relacionado a criterios contables o de control interno. Las responsabilidades tienen que ver con el manejo de la empresa hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos, según definidos en la estrategia.

Armonizando las Relaciones entre los Responsables

Las responsabilidades se asignan de una manera que permite que las distintas personas puedan interactuar para lograr sus metas individuales y que esto en su conjunto lleva al logro de las metas de la empresa como un todo.

Se debe definir con precisión la forma de proceder en las siguientes materias:
• la modalidad de transferencia interna de materiales, productos y servicios entre centros de responsabilidad,
• el grado de libertad que tiene cada centro de responsabilidad para conseguir materiales, productos y servicios de proveedores externos,
• la modalidad de fijar precios de transferencia entre centros de responsabilidad, que sea según el precio de mercado, costo marginal u otro,
• cómo se conducen las negociaciones entre los centros y
• el sistema que se utiliza para la resolución de conflictos.

Factores de Éxito e Indicadores de Gestión

Una vez aclaradas las responsabilidades y cómo los responsables interactúan, se definen los factores de éxito y los indicadores de gestión. Ésta es la parte central del diseño del sistema de control de gestión. Estos factores e indicadores se establecen en base de la misión de la empresa, los objetivos estratégicos y las áreas clave del negocio.

Los indicadores deben ser:
• pocos,
• claros,
• simples y
• orientados a monitorear las responsabilidades específicas.

Se puede construir los indicadores de gestión en base de tres pasos:
• Definir los factores críticos de éxito,
• Poner en operación estos factores y
• Definir los estándares que se van a exigir.

La definición de los factores críticos de éxito responde a la pregunta “¿qué se va a medir?” Estos factores se definen en base de lo que tiene que hacer para lograr el objetivo final, hacia donde se quiere inducir la conducta de la persona o centro responsable. Un ejemplo de un factor fundamental podría ser la rentabilidad.

La puesta en operación de los factores críticos de éxito responde a la pregunta, “¿cómo se va a medir el factor definido anteriormente?” Se trata de establecer la conducta específica que se espera lograr en las personas o unidades responsables para llegar a las metas representadas por los factores críticos de éxito. Usando el ejemplo de la rentabilidad, podría usar la relación de la rentabilidad sobre el patrimonio, o la rentabilidad sobre los activos, por ejemplo. Es importante establecer específicamente cuál medida va a ocupar.

Finalmente, hay que fijar el nivel estándar con que va a evaluar el desempeño. El estándar es el nivel cuantitativo específico que quiere alcanzar. Siguiendo con el ejemplo de la rentabilidad, el estándar podría ser una rentabilidad sobre el patrimonio de por lo menos 25% anual.

Los siguientes son algunos aspectos para tomar en cuenta en los pasos anteriores de definir los factores críticos del éxito, ponerlos en operación y fijar los niveles estándares:
• Los factores críticos del éxito deben derivarse de la estrategia. En distintas etapas del desarrollo de la empresa el énfasis puede ir cambiando. Por ejemplo, al principio el énfasis puede estar en ganar clientes, generar ventas, y posicionarse en el mercado. Más adelante, la eficiencia y el control de costos puede tomar mayor importancia para mantener o aumentar la rentabilidad. En un tiempo de cambios en el mercado, el énfasis puede estar en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Los factores de éxito e indicadores de gestión deben adaptarse a las nuevas exigencias y cambios y la dirección estratégica que toma la empresa.
• Los indicadores de gestión son herramientas que deben ser objetivos y cuantitativos, que se pueden medir. Deben verse como los componentes de los objetivos estratégicos de la empresa.
• Los indicadores deben prestarse al monitoreo y seguimiento.
• Todos los indicadores de gestión deben estar alineados, para que el cumplimiento de uno alimenta a los otros y así todos contribuyen a la realización de los objetivos finales.

Niveles Estándares para los Indicadores de Gestión

Al determinar los estándares con que se va a medir el desempeño, la pregunta es “¿con qué se compara?” Existen factores tanto internos como externos para tomar en cuenta y fundamentalmente se puede usar cuatro puntos de referencia:
• Las expectativas, el plan, el presupuesto, las proyecciones y los resultados de la misma empresa. Al desarrollar el plan, la estrategia y el presupuesto, en efecto está fijando estándares internos. También es importante una comparación de los resultados a través del tiempo, para monitorear las tendencias en la empresa.
• Los competidores relevantes para la empresa, que se definen según la posición que la empresa tenga en el mercado.
• El promedio de la industria, del sector o del segmento del mercado en que opera la empresa.
• Los competidores y las prácticas de clase mundial, que sean los más avanzados y exitosos.

Posiblemente se puede ocupar algo de todos estos puntos de referencia en definir los niveles estándares para su propia empresa. Dependerá de la realidad que cada empresa tenga y del énfasis estratégico que quiere seguir.

Procedimientos de Monitoreo

Para que los factores críticos de éxito y los indicadores de gestión tengan el efecto deseado de impulsar las conductas que llevan a la realización de las metas estratégicas, es necesario hacer monitoreo para medir las conductas. En esta fase del diseño del sistema de control de gestión, hay que definir, desarrollar e implementar los sistemas y procedimientos para que todo el sistema funcione.

Los principales aspectos a considerar en esta etapa son:
• Evaluación de las necesidades de información,
• Definición de los procedimientos de análisis de los datos,
• Diseño de informes de gestión,
• Determinación de los sistemas de información que apoyen el control de gestión y
• Diseño de procedimientos de control.

Hay que determinar la información que se necesita y de dónde proviene. Puede haber distintas fuentes de información para efectos del control de gestión: el presupuesto, las proyecciones financieras, los estados financieros, los análisis de variaciones e informes de contabilidad de costos, y los informes operacionales.

Puede ser que ya se tienen procedimientos para el análisis de ciertos datos, como parte del control presupuestario, por ejemplo. Pero el concepto de control de gestión es más amplio. Puede ser necesario desarrollar otros procedimientos para analizar otros tipos de información que sirve para determinar y monitorear los factores críticos de éxito y los indicadores de desempeño en el control de gestión.

Al definir estos procedimientos, puede ser necesario crear nuevos informes, o adaptar informes que ya existen, para que sirvan los objetivos del monitoreo de los indicadores.

Los sistemas de información que apoyen el control de gestión deben dar los resultados deseados, en base de las determinaciones ya hechas sobre la información que se necesita, los procedimientos para su análisis y los informes diseñados. Estos sistemas pueden ser planillas de trabajo, otros tipos de registros, o un software especializado para el control de gestión. Lo importante es que el sistema o los sistemas captan la información necesaria y que la procesan de la debida manera para generar los informes que se requieren.

El diseño de los procedimientos de control se trata de la forma en que se va a evaluar el comportamiento de los indicadores de gestión y cómo se van a realizar las acciones correctivas cuando sea necesario.

Impacto que Tiene el Sistema de Control de Gestión en el Comportamiento

Ya que el sistema de control de gestión pretende impulsar los comportamientos que llevan a la realización de las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, hay que hacerse cargo de las relaciones que existen entre el control de gestión, el comportamiento de las personas y los otros sistemas de administración, como la estructura de remuneraciones y la evaluación del desempeño. Esto forma parte de la necesidad de alinear sistemas y procedimientos para que todos apunten en la misma dirección.

Entender todos los factores que entran en el comportamiento humano, al nivel individual así como grupal, no siempre se presta a cuantificaciones precisas. Al mismo tiempo, es el mismo comportamiento humano que va a llevar a la empresa al éxito. Para tener un buen sistema de control de gestión, hay que considerar, como algunos aspectos fundamentales, los siguientes:
• Usar una metodología clara y simple,
• El proceso debe ser lo más transparente posible,
• El sistema debe contar con el conocimiento, y en lo posible, la aceptación, de quienes participan en la empresa.
• El cumplimiento de las responsabilidades y el logro de las metas individuales siempre deben contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

Autor  Kevin Hagen – Born in Minnesota, USA in 1955; studied Business Administration – Accounting, graduating in 1977 and obtaining CPA license. Worked in corporate accounting environments.

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