NFL style: Formar líderes dentro y fuera del campo de juego

El gerente general del equipo de fútbol americano New York Jets, Mike Tannenbaum, junto a Bill McDermott, consejero delegado adjunto de la empresa SAP, explican qué tienen en común la estrategia de liderazgo aplicada en los deportes y en una compañía.

Mike Tannenbaum, gerente general de New York Jets, siempre ha estado interesado en saber qué convierte a las personas en líderes de éxito. Incluso siendo joven, cuando era un estudiante en prácticas y un empleado de nivel inferior del área de gestión de deportes, él solía llamar a los líderes que admiraba para aprender de ellos qué cualidades consideraban más importantes.”Cuando asumí la gerencia general de los Jets (en 2006), de repente las personas comenzaron a contestar mis llamadas”, dijo Tannenbaum.

Bill McDermott, consejero delegado adjunto de SAP, empresa alemana de software, fue uno de los que le contestaron la llamada a Tannenbaum. Lo que sucedió es que McDermott trabajaba en la sede de SAP en Estados Unidos, en Newton Square, en Pensilvania, y era un gran fan de los Jets. Tannenbaum estaba interesado en los consejos de McDermott, pero éste también estaba impresionado por la habilidad que Tannenbaum había demostrado al llevar de forma constante a un equipo de nivel regular a disputar la final. “Mike era sin lugar a dudas alguien que sabía lo que había que hacer y lo hizo”, dijo McDermott. “Podíamos aprender el uno del otro”.

McDermott y Tannenbaum, una pareja extraña aparentemente, estuvieron juntos hablando sobre lo que funciona y lo que no funciona en el liderazgo en el área de deportes, negocios y en otros sectores durante el reciente Congreso sobre Liderazgo de Wharton. La discusión fue moderada por Kenneth L. Shropshire, profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton y director del Proyecto de Negocios Deportivos de Wharton (Wharton Sports Business Initiative).

McDermott reconoció que es estresante lidiar con informes trimestrales de resultados, sin embargo, dijo que Tannenbaum y los Jets tienen que correr riesgos cada semana, una temporada tras otra. “La única manera de hacer eso consiste en crear un gran equipo y mantenerlo unido todo el tiempo”, dijo McDermott. Eso en gran medida, según Tannenbaum, significa garantizar que sus trabajadores puedan seguir adelante con rapidez después de una derrota. “Es una cosa relativamente fácil de hacer con 200 empleados“, dijo Tannenbaum, que desde 2007 trabaja con los Jets, “pero Bill tiene que hacerlo con 55.000 trabajadores, lo que no es nada fácil”.

Según McDermott, que está en SAP desde 2002 y fue nombrado consejero delegado adjunto en 2010, conseguir la adhesión del empleado y dar prioridad a objetivos comunes fue uno de sus mayores desafíos después de llegar a la empresa de software, que había tenido cinco consejeros delegados en seis años. “Yo había hecho mis deberes. Había competido con SAP en otros empleos que tuve, y solía ganar casi siempre que nos enfrentábamos. Ellos eran parecidos a aquel equipo disfuncional de la película “Bad News Bears”, y no conseguían avanzar”, dijo. “Su tecnología era fantástica y había un sentimiento profundo de lealtad entre trabajadores y clientes. De algún modo, sin embargo, no consiguieron alcanzar las estimaciones previstas durante 24 trimestres seguidos”.

Según McDermott, SAP padecía un liderazgo débil, y muchos gerentes de la empresa temían decir a sus trabajadores lo que estaban haciendo mal. Aunque despidiera gente, reestructurar la empresa implicaba mucho más que despedir al personal, había que encarrilarlo. “Lo más importante que hace el líder es proporcionar información a las personas sobre sus acciones”, dijo McDermott al acordarse de una reunión en que un ejecutivo se quejaba de un error cometido por un trabajador. ‘¿Qué le dijo cuando le comunicó el error?’, pregunté, pero no hubo respuesta”. Los trabajadores deben ser tratados con franqueza, dijo McDermott, y necesitan saber qué se espera de ellos y cuál es la estrategia y la cultura del empleador.

McDermott y Tannenbaum creen que un líder tiene que dar prioridad a una visión amplia de la empresa, y no perder tiempo en cosas pequeñas. Para Tannenbaum, trabajar de forma correcta no significa tener una temporada de victorias marginales, sino avanzar en dirección a la Superbowl. Para McDermott, de SAP, el éxito no se define simplemente por una innovación tecnológica que genera ganancias, sino por la excelencia que hace que la empresa sea la mejor en cualquier área que decida actuar.

“O crecemos o cerramos las puertas”, dijo McDermott, añadiendo que SAP tuvo muchas oportunidades de comprar empresas que la catapultarían hacia un nuevo tipo de negocio. Pero SAP pretende hacer adquisiciones que la coloquen en la cima de su sector. “Quiero algo que cambie el mundo, y no una cosa pequeña, incremental que, francamente, no es más que una distracción. Cuando se gasta poco tiempo en lo que es grande, se pierden tiempo y energía que podrían ayudar a alcanzar el objetivo [...] No se deben hacer ciertas cosa sólo porque todo el mundo las esté haciendo”.

Eso se aplica también a la gestión de un equipo de fútbol. Tannenbaum, Rex Ryan, técnico de los Jets, y otros ejecutivos conversan de forma regular sobre su estrategia específica de largo plazo. “Con todo el respeto, no hacemos cosas porque los New England Patriots lo esté haciendo; tampoco imitamos la estrategia de los Philadelphia Eagles. Nuestra visión es la visión de los Jets, y cada paso que damos, nosotros lo evaluamos en conformidad con esa visión”.

En 2010, los Jets tuvieron que tomar decisiones referentes a 208 jugadores, dijo Tannenbaum. “Puedo garantizarle que nadie decidió por decidir”, añadió.”Todas las veces nosotros nos preguntábamos si aquella era una decisión buena para los Jets; si nos acercaba más a la conquista de la Superbowl”. Al igual que ocurría en la experiencia de McDermott en SAP, había varios jugadores excelentes que no encajaban en el sistema del equipo. “No se pueden escuchar los blogs y las radios. Tenemos que concentrarnos en lo que va a ayudarnos a llegar a la Superbowl. Cuando la estrategia no funciona, hay que olvidarla y seguir adelante“.

Educación de carácter
Siempre que contrata a nuevos trabajadores, McDermott y Tannenbaum buscan cualidades que van más allá de lo que consta en el currículo del jugador o del candidato a un empleo. Tannenbaum citó como ejemplo una prueba que se hizo en 2007 con varios jugadores muy respetados. “Dos noches antes de la convocatoria, yo estaba en el coche del sujeto que había transportado a 30 de los precandidatos a la convocatoria”. Tannenbaum le pidió su opinión al conductor sobre los jugadores. “Él dijo que había uno que era un perfecto caballero, siempre decía ‘por favor’ y ‘gracias’ y respetaba a todos por igual, al conductor y a otros jugadores”.

La conversación cambió la manera en que los dirigentes de los Jets entrevistan a los jugadores.”Cuando sometíamos a los jugadores a la prueba física, nos empezamos a fijar en la manera en que el sujeto trataba al técnico que manejaba el aparato de resonancia magnética; cómo se comportaba en el auto cuando hablaba por el móvil, es decir, si trataba con respecto a la persona del otro lado de la línea; lo que decía al gerente de equipos; cómo trataba a las camareras. El carácter de alguien se muestra en aquello que la persona hace cuando nadie está mirando. Un gran equipo surge cuando todos saben cuál es la función de cada uno, y todos trabajan juntos“.

McDermott coincide con este punto de vista. “Según el currículo de la persona, veo si estudió en Wharton o con qué nota media se graduó”, dijo. “Pero quiero volver al principio. Pregunto primero: ¿de dónde es? ¿Cómo era su madre? ¿En qué cree? ¿Cuál es su fuente de inspiración? ¿Dónde trabajó antes de ir a la universidad? Creo, sin miedo a equivocarme, que una persona es a los 50 años lo que era a los cinco. Si yo consigo descubrir esa información sobre el carácter de la persona, sabré si encaja en la visión de SAP“.

Un líder eficaz es aquel que toma decisiones e insiste en ellas, dijeron Tannenbaum y McDermott. “Podemos debatir un número de cosas durante la semana, pero después de esa reunión inicial, ya existe un plan a continuación que se ejecuta sin la posibilidad de dar marcha atrás”, dijo. “La preparación lleva a la confianza, y si tenemos confianza en nuestra visión, el número de éxitos será mayor que el de fracasos”.

McDermott se acuerda de una reunión que tuvo con un ejecutivo que lo buscó el lunes después de una importante reunión estratégica. El ejecutivo le dijo que había pensado en un determinado asunto durante el fin de semana y quería proponer un plan que consideraba mejor.

“Habría sido mejor si él me lo hubiera dicho antes de la reunión, pero ahora yo tenía que tomar una serie de decisiones: el lunes, el martes y todos los días”, dijo McDermott. “Una decisión dubitativa es peor que no tomar ninguna decisión. Pero si no tomo una decisión, tendré 55.000 trabajadores sin saber hacia donde van. El miedo a fracasar no es una disculpa. Si faltan visión y actitud, falta liderazgo“.

Autor: UniversiaKnowledge@Wharton

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