No conformarse, aunque las cosas en su empresa anden bien

por Ing. Ricardo Yohalmo León E.

En julio de 1992, Lewis E. Platt, tomó posesión como director general de Hewlett-Packard, en sustitución de John Young, quien fungía en ese puesto desde hacía mucho tiempo. A pocos directores les ha tocado llegar a la presidencia de una empresa en momentos de tanta bonanza, ya que, mientras IBM y Digital Equipment luchaban con elevados gastos fijos y ventas bajas, los pedidos y las utilidades de H-P eran cuantiosos.

Al parecer lo único que tendría que hacer Platt sería sentarse tranquilamente y mantener el curso. Pero Platt no es de esos; en los 26 años de trabajar con H-P sabe que el éxito no debe conducir a la autocomplaciencia

Esta es una característica que diferencia a los gerentes de clase mundial de los subdesarrollados.

Me ha ocurrido varias veces que cuando he enviado propuestas de consultoría a ciertas empresas, a la hora de entrevistarme con el dueño o gerente general, muy cortésmente me han dicho: “no necesitamos asesorías ni estudios de ningún tipo porque actualmente andamos bien. Si un día tenemos problemas, no dudaremos en llamarlo”.

Los consultores escuchamos expresiones de este tipo con mucha frecuencia, de tal manera que nos extrañamos,  pues la mayoría de nuestros gerentes creen que la asesoría es necesaria, sólo cuando las cosas andan mal. Y ni aún así buscan ayuda porque existe cierto orgullo malentendido, creen que solicitar ideas gerenciales es declararse ignorante, a diferencia de los gerentes de clase mundial que siempre tienen asesores de varias especialidades y pareciera que les da estatus contratarlos.

“Una compañía tiene que estarse reinventando constantemente”, dice Platt. “Lo difícil es hacer cambios cuando las cosas están funcionando bien. Uno tiene que empezar antes de que las tendencias a la caída resulten evidentes.”

Me maravilla ver como las palabras de este gran empresario son bien similares a las que escribió Peter Drucker en su libro “La gerencia en tiempos difíciles”:

“El momento adecuado para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos los problemas, sino cuando pasamos por épocas exitosas. Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja.”  

A PESAR DEL ÉXITO, GE CAPITAL SE ORGANIZA

Así escribió Matt Murray, en The Wall Street Journal Americas, del 8 de diciembre de 1998, para referirse a GE Capital, que funciona como una división de la bien administrada General Electric

Murray destaca que, a pesar del éxito de GE Capital, su presidente Cary C. Wendt, que se jubiló el 31 de diciembre de 1998, la sometió a un estructurado proceso de mejora.

A pesar de los problemas económicos a nivel mundial, GE Capital ha cumplido con las expectativas de los más rabiosos analistas de Wall Street. Aún así, la compañía continúa con su extenso plan de reestructuración que ya lleva varios años, plan que ha convertido a GE Capital en una de las mayores y más exitosas compañías de servicio financieros del mundo

LOS ASESORES DEL GRUPO AMIL

La historia de AMIL Asistencia Médica Internacional, que actualmente es el segunddo más grande proveedor de planes de salud de Brasil y la compañía de más rápido crecimiento en ese país, comenzó en 1971, cuando el joven Doctor Edson de Godoy Bueno compró un desvencijado hospital de 35 camas de una ciudad cercana de Río Janeiro y 10 años después tenía 4, entre ellos, el mejor hospital pediátrico del país. Pero eso sólo era el comienzo, pues en 1979 ingresaron al mercado con novedosos planes de salud, luego a cadenas de farmacias y así sucesivamente, invirtieron en otras empresas relacionadas; de tal manera, que a pesar del ambiente económico turbulento de Brasil, en 1990 ya facturaba 165 millones de dólares y 229 en 1992, lo cual significa, tasas de crecimiento promedio anual de 45%, que en una economía que es 11 veces menor que la de USA, equivaldría a vender 3000 millones de dólares

En 1990 AMIL pasaba por uno de sus mejores momentos, pero aún así, el doctor de Godoy Bueno, continuaba su capacitación, habiendo patrocinado un evento donde llegaron Stan Rapp y Tom Collins, reconocidos mundialmente como los creadores del Maximarketing y allí mismo pidió una asesoría mercadológica a Stand Rapp, según cuenta Tom Collins, en el libro “Los ganadores del Maximarketing”.

“… Después del seminario, el doctor Bueno solicitó a Stan Rapp que le brindará asesoría en mercadeo en forma constante. Fue un matrimonio entre dos hombres con mentes similares. No pasó mucho tiempo antes de que todo el grupo de administración de AMIL adoptara el concepto de maximarketing como una estrategia corporativa central”

¿Qué gerente hubiera buscado asesoría en los momentos de mayor éxito de su empresa?

Quién sabe… A lo mejor algunos lo hagan. La razón es que tenemos el “Síndrome de la complacencia”: así estamos bien.

¿Que ganó el doctor Bueno en esto?

 Que en 1993 estuviera facturando 300 millones de dólares, y esperando llegar a 1000 millones en el año 2000 y 1800 en el año 2010, lo cual en un gerente de clase mundial como él, no es raro, porque mejora las cosas cuando están bien.

Lo mismo hizo Platt en H-P. Decidió que necesitaría una línea de productos y consumidores enteramente nuevos. Recurriendo a las muchas tecnologías de H-P y entrelazándolas, empezó a conducir a H-P a toda velocidad, hacia la nueva era tecnológica. William Hewlett y David Packard, cofundadores de la empresa, la habían erigido en torno a productos de precisión usados para pruebas y medición, así que el problema no estaba en la calidad de los productos. Por tanto, Platt contrató un equipo de reingeniería, para que reavivara los productos y reestructurara la empresa que tenía ya 53 años. En concreto, reforzó el área de las telecomunicaciones y empezó a desarrollar equipo para la veloz industria .

Entramos con los dos pies -recuerda-. Ese sector del negocio creció 30% el año anterior (1992).

Platt, que ha reinventado y rejuvenecido algo que funcionaba bien, ha dado grandes pasos para garantizar el futuro de HP en la próxima revolución digital. Platt, que no se detuvo aunque las cosas parecían estar bien, estableció tres objetivos básicos para 1993 y después. En primer término, Platt prometió una reestructuración profunda con el propósito de mejorar la rentabilidad de HP aún más. En segundo, fomentó la satisfacción de los clientes. La empresa tenía fama de ser difícil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen. Por último, Platt pretende reforzar la importancia de la administración ilustrada dentro de la cultura de la compañía.

Así son los gerentes de clase mundial, si no lea lo que escribió Sam Walton en su biografía :

“Yo no puedo dejar las cosas como están, aunque estén bien”

“No importa cuán bien lo estés haciendo”, decía Jack Welch a un subordinado, “siempre puedes hacerlo mejor”.

David kearn, quien era presidente de Xerox en 1979, inició un proceso agresivo de benchmarking en ese año, pero no como iniciativa, sino como reacción a la disminución de su participación de mercado ocasionada por la proliferación de competidores.

Durante los cinco años siguientes, Xeros pasó por un masivo choque cultural, cuando la alta dirección hizo crudamente patente que no iba a tolerar el status quo. Los directivos de Xerox la llamaron la revolución interna y David Kearn lamentó no haberla iniciado antes de ver erosionada su participación de mercado.

“Las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas”, dijo David Kearn (5). Y tenía bastantes razones para decirlo. Y nosotros querido lector ¿por qué no empezamos nuestros procesos de mejora, nuestra revolución interna cuando estamos fuertes, con suficientes recursos para pagar asesores de clase mundial? ¿Por qué creemos que lo sabemos todo? ¿Por qué nos cuesta tanto ser humildes y receptivos al cambio?

Porque somos víctimas de nuestra propia ignorancia. Y no tenemos la peor de las ignorancias, porque ignoramos que somos ignorantes. Al doctor Godoy Bueno no lo incluyo en esta calificación porque es un hombre que se cultiva a diario. He aquí nuestro gran error: A algunos de nuestros gerentes no les gusta capacitarse, aprender o leer, excepto aquello que no cuestione su paradigma. El Doctor Godoy Bueno, en cambio se cultiva constantemente, como lo atestiguan Rapp y Collins en su libro “Ganadores del Maximarketing”.

“El doctor bueno ha vivido obsesionado con la idea de aprender y enseñar son las claves del éxito de su negocio y de su vida personal. Actualmente dedica al 90% de su tiempo en actividades de aprendizaje, enseñanza y motivación. Pasa dos meses cada año tomando cursos, asistiendo a seminarios y visitando otras compañías. A mediados de los 80 tomó dos cursos agotadores en la Harvard Business School, uno sobre administración de programas para dueños y otros sobre manejo de la mercadotecnia estratégica”.

Pero esto no es todo: su gente también tiene que aprender para así ser capaz de reinventarse a sí mismos, aún cuando las cosas andan bien.”

“Esta misma actitud (de aprendizaje continuo) se promueve en todos los niveles de su organización. Cada tres meses, todos los empleados deben leer un libro reciente sobre administración y discutir formas de aplicar nuevas ideas a sus propias operaciones”.

“La única forma de aumentar la riqueza de un país consiste en adiestrar y desarrollar su gente”, asegura el doctor Bueno.

Señor Gerente, Señor Empresario: cambie, capacítese, mejore las cosas cuando andan bien, reinvente su negocio, antes de que la competencia lo obligue a hacerlo. Si no está roto, rómpalo.

Autor  Ing. Ricardo Yohalmo León E. – Master en administración de Empresas (INCAE Business School) – Consultor  en Mercadeo y Desarrollo Gerencial yohalmoleon@yahoo.com – www.gerenciasigloxxi.com

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