Opción: formar eslabones entre oportunidades por Universidades y universitarios con estilo "arroz primavera con palitos" | Mario Dehter

Las diferencias en el comportamiento de cada dirigente (gestor o fundador) pone de relieve qué hay que considerar, en cada caso, los contenidos del aprendizaje y los estímulos para transferirlos desde el espacio del entrenamiento a los espacios de su actuación.

Aquí Intento responder a los valiosos comentarios recibidos en mi post“No creo en la formación que deforma” con que me han honrado (por orden de emisión):  Fernando Tellado de http://www.ayudawordpress.com (un admirado talento profesional, de exquisita calidad humana y a quien considero un modelador de la web iberoamericana), Daniel Moreno de http://elcaminoparalelo.blogspot.com/ (una refinada manera de pensar el mundo contemporáneo), Yuri Noda (estoy impaciente esperando el lanzamiento de su blog sobre innovación), Juan Carlos Amo Pérez de http://www.bonificate.com (amigo, coach, experimentado formador y empresario del sector), Oscar Bianchi (compatriota y experto en materia de formación empresarial)  y Senior Manager de http://www.seniorm.com/ (quizás, el más reconocido “anónimo” movilizador de la nueva cultura emprendedora en España). También l apreciada y valiosa aportación que me ha manifestado Francisco “Fungus” Laborde en el buzón en Linkedin.

Más que nunca está resultando evidente que no se puede pensar en términos absolutos o universales acerca que los dirigentes (gerentes o gestores) y los fundadores de empresas (emprendedores) pueden ser comprendidos como grupos homogéneos en los que apenas se diferencian por sus especialidades profesionales, sectores de actividad o la dimensión de sus organizaciones.

Para poder ayudarlos con eficacia a tomar decisiones, en estos tiempos tan inciertos donde parece que existen las mismas posibilidades para el desastre que para el éxito, hay que considerar que las relaciones entre los individuos son más importantes que los propios individuos y que más importante que su desempeño circunstancial, son sus aspiraciones a mediano y largo plazo.

Implicaciones políticas

Quienes formulan las estrategias de la formación en el ámbito de las organizaciones, y los formadores profesionales responsables de ejecutarlas, necesitan adecuar las metas de los procesos cognitivos a las diversas necesidades de los destinatarios de los programas formativos, en lugar de proporcionar una amplia “manta política” a todos los tipos de dirigentes, con independencia de sus necesidades específicas y respectivas capacidades. ¿Qué esto es “obvio”? Pues no. No lo es para la gran mayoría de quienes contratan formación o encargan a alguien que “haz un curso para «tal cosa»”.

Al reconocer las necesidades de los distintos tipos de dirigentes (gerentes o fundadores), las iniciativas para “formar dirigentes”, y las que deben fomentar el desarrollo empresarial cada vez más están mejor afinadas.

En los últimos 15 o 20 años se han refinado las psicometría que puede definir, cada vez con mejor precisión, cuáles perfiles personales están mejor dotados para las dimensiones del comportamiento gerencial más exigente; pero, paradójicamente, no se ha modificado sustantivamente la modalidad pedagógica, ni los contenidos didácticos, de su preparación y perfeccionamiento para su desempeño.

De lo contrario, en el segundo semestre del 2008 no se hubiera desencadenado una cadena de derrumbes organizacionales de la magnitud y la imprecisión que estamos soportando.

Mientras que existe una “cartera de emprendedores” significativamente más propensos a embarcarse en nuevas empresas en el futuro; comienza a quedar al descubierto que no existen los mandos medios con la suficiente capacidad de liderazgo para apuntalar aspectos claves de la conducción innovadora y colaborativa.

En los últimos 15 o 20 años ha seguido predominando las políticas de mediados del siglo XX, de preparar “habilidades directivas” (mera “gestión”) para alentar el “oportunismo” (sin instruir a conciencia acerca de la profunda naturaleza de la “oportunidad” y la “transformación” basadas en el desarrollo de la cultura organizacional y no solo en su “competitividad”).

En el sistema educativo formal (las escuelas y en las Universidades) no se ha prestado atención a la enseñanza sobre cómo identificar, procesar y utilizar a la información estratégica, y tampoco se han incorporado contenidos didácticos apropiados para los estudiantes se dieran cuenta acerca de la naturaleza de descubrir y aprovechar oportunidades.

Ni qué hablar sobre cómo construir y fortalecer las redes sociales y personales de apoyo.

En un mundo en red, en el que el acceso y la orientación de la información adecuada es un recurso fundamental requerido por los dirigentes, la educación se encapsuló en evitar que nadie “hiciera olas”.

Una opción

El modelo formativo de los últimos 3 lustros, paradójicamente por oposición a todo lo que propuso, ha modelado en general series completas de gerentes y empresarios muy propensos a comportamientos cautelosos, reacios a empañar su reputación, si se equivocan innovando. Esto es un obstáculo para el comportamiento más innovador en organizaciones y emprendimientos con orientación a su transformación cultural.

En general, es más probable que la actual “clase dirigente” trate de repetir los éxitos del pasado, en lugar de arriesgarse a asumir iniciativas para cambiar buscando próximas oportunidades.

En las últimas semanas, en España por ejemplo, se han creado la mitad de nuevas empresas que hace un año atrás y esta tendencia, en aumento, agrava la cantidad de empresas que están cerrando o divisiones de negocios que están siendo anuladas en empresas que seguirán abiertas pero con ritmos decrecientes de actividad hasta “el rebote”.

Siempre yo consideré que es más importante la cantidad nuevas empresas que se crean que las que se cierran. No imaginé y no sé qué esperar en este escenario. Confío que surgirá un equilibrio mediante alguna nueva forma de transacción (¿el asociativismo u otra guerra mundial? ¿eh?)

Yo creo que la formación de los próximos 5 años, comenzando cuanto antes, debe centrarse en estos tres aspectos:

1. procedimientos para recolectar, procesar y utilizar información estratégica
2. procedimientos para detectar, evaluar y claves estratégicas para aprovechar nuevas oportunidades que abran la frontera a nuevas actividades o que faciliten integrarse a nuevas cadenas de valor con lo que se sabe hacer y lo que se ya se posee.
3. el desarrollo de mentores que puedan actuar como mediadores entre organizaciones de diferentes mercados y cultural para crear opciones estratégicas de colaboración

Algunas ideas sobre cómo hacer esto, están disponibles para los interesados que intercambiar opiniones y enlazar potencialidades para llevarlas a cabo.