Organizaciones: congruencia comunicacional para distinguirse

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Lograr una visión sistémica y congruente de la comunicación es condición indispensable para que toda organización pueda distinguirse en el desafiante contexto actual. Ello implica un alineamiento entre la comunicación interna y externa y un correlato entre el decir y el hacer, cuyo cimiento es el propósito de la institución, acaso el principal catalizador de la cultura organizacional.

Tal es así que según un estudio de EY titulado "¿Cómo puede el propósito revelar un camino a través de la disrupción?", la mayoría de las empresas líderes (73%) cree que es fundamental tener un propósito corporativo como brújula para navegar en estos tiempos de disrupción. Lo interesante es que la investigación muestra que el propósito significa cosas diferentes para las empresas.

Cuando se les pidió que caracterizaran el propósito de su organización un 40% dijo que el de su compañía está dirigido a crear valor para múltiples partes interesadas u ofrecer una aspiración para ser, 33% mencionó que aporta valor a los clientes, 15% que aumentan el precio de las acciones y 11% citó el valor agregado a sus empleados.

Si bien esto es lo que acontece en el mundo de las empresas líderes, para que el propósito (en sus diversas caracterizaciones) sea realmente percibido, es necesario comunicar congruentemente, alineando conducta y comunicación, fomentando la comunicación desde adentro hacia afuera, desde la propia identidad hacia el mercado.

En esta "época de cambios", se hace preciso que los tipos de comunicación - formal e informal, vertical, horizontal - y los comportamientos de las personas guarden coherencia. Es que hay organizaciones caracterizadas por hacer lo que efectivamente se dice que se hará, en otras lo que se dice y lo que se hace difiere notoriamente, y en otras también acontece que la comunicación interna hacia los empleados no guarda relación con lo que se comunica al mercado.

Si trasladáramos estos procesos de las grandes empresas a las Pymes, lo cierto es que estas tienen tantas o más necesidades de comunicar y/o institucionalizar los patrones que forman parte de su propia cultura, sólo que en la agenda del día y por causa de presiones del contexto que entran en la esfera de lo "no controlable", típicamente predomina lo emergente por sobre lo importante o estratégico Para dar sentido a ello, veamos cómo piensa un directivo pyme. Un sondeo de la Asociación de Directorios Asociados (Adiras) a dueños parecería corroborar lo antedicho: del 89 % que asegura no tener procesos de comunicación formal, el 74 % reconoce que contar con ello favorecería desarrollar un tipo de cultura más consistente y aumentaría la reputación en el mercado. Un dato clave es que para un 16 % de la muestra, la cultura es algo "es algo que se vive". Vale aclarar que en las empresas pyme la impronta del dueño fluye ya que, entre otros sesgos, se trata de empresas de puertas abiertas, y donde, en muchos casos, los mandos medios son los vehículos de comunicaciones. En las pymes, en cuyas culturas se hace evidente el rol del N1 para definir el Norte, la coyuntura se ha adueñado de su agenda, por lo que la tensión entre lo que pretenden, lo que deberían hacer para sostener su empresa, y lo que hacen, es evidente.

Ahora bien, pero ¿qué hacer entonces para lograr el objetivo que empleados y también clientes alcancen un nivel de identificación con la marca? Quitar el velo y capitalizar el propósito o causa profunda de la organización como núcleo de la estrategia de comunicación es el primer y fundamental paso: la fuente de identificación y diferenciación está en el Por qué. Según explican Jack Zenger y Joseph Folkman en el artículo 3 Ways To Drive For Results And Still Be Likable, "las personas están dispuestas a cumplir con sus funciones cuando entienden claramente lo que se les pide"; en cambio, la tensión aumenta si no saben qué están tratando de conseguir.

Es que comunicar el propósito es también comunicar cultura. En otras palabras, así como para H. D. Thoreau "lo que un hombre piensa de sí mismo generalmente determina o, mejor dicho, indica su destino", si trasladáramos el pensamiento del autor de Desobediencia Civil o la vida en el Bosque al ámbito organizacional, podríamos decir que "lo que una institución piense de sí misma contribuirá a definir su porvenir".

Variables infrecuentes que afectan la congruencia comunicacional:

• Credibilidad. No hay más fronteras en la comunicación: por el contrario, el paradigma digital empoderó al individuo, lo ensimismó con su metro cuadrado o pseudo entorno, acelerando las fake news y los trascendidos por doquier, por lo que el proceso comunicativo se ha vuelto incontrolable. Un empleado o un cliente (con sus diferentes aspiraciones y responsabilidades con la marca) tiene tanto o más poder que la propia comunicación institucional. En la era de la posverdad, donde la batalla es por la autenticidad del mensaje, por el emisor y no por el contenido, los empleados deberían considerarse como actores externos relevantes.
• Talentos. La gestión de la marca empleadora implica una batalla estratégica para las grandes empresas: entre otros, contar con los mejores talentos implica mayores niveles de competitividad e impacta en su reputación. Las empresas pyme, donde el fenómeno de "puertas abiertas" facilita el vínculo con el/los dueños, y donde el desarrollo profesional y el aprendizaje se da más en la acción que en la formalización de procesos, tienen argumentos para dar pelea. Estos factores, que forman parte del ADN pyme y que, además, son valorados por los talentos, no han sido explotados comunicacionalmente en vistas de entablar un match entre los intereses del target, y las posibilidades que brindan las pymes y su propósito. Como diría Gabriel García Marquez, "Lo que no se comunica, no existe". En el interín, hoy por hoy, la batalla por el talento tiene un claro ganador.
• Contexto. La capacidad organizacional de cambiar, desaprender y reaprender permanentemente hace que la gestión del conocimiento sea un factor de distinción. La pregunta sería de cuál conocimiento hablamos. Es que no se trataría sólo de la gestión y articulación del conocimiento interno, sino también del conocimiento contextual. Desarrollar organizaciones centradas en el contexto, con foco en aquello que "no es controlable", implica un cambio cultural que impacta en la identidad corporativa y que, requiriendo del respaldo de alta dirección, reconfigura la estrategia de comunicaciones tal como la conocemos.

Fuente https://www.ambito.com/opiniones/comunicaciones/organizaciones-congruencia-comunicacional-distinguirse-n5195171

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