Escribía Xavier Marcet hace unos meses, en uno de sus fantásticos posts, que «el fenómeno de la desintermediación tiene y tendrá un alto impacto» y que «la desintermediación, a menudo, ofrece valor para el usuario cargándose toda la ocupación que creaba la mediación». Dicho de otro modo, el valor generado es igual antes y después de la desintermediación. Lo que cambia es la forma en que dicho valor se distribuye. Más concretamente, el valor que antes iba a parar a los mediadores ahora va a parar, al menos en gran parte, al usuario.
Finalizaba Xavier el artículo afirmando que «una pregunta necesaria para cualquier organización es quién puede desintermediarla y en qué condiciones». La lectura de esta frase admite al menos dos interpretaciones. Una de ellas, que es la que entiendo que quería darle Xavier en su texto, es que las organizaciones deben tener presente en cualquier momento qué papeles de intermediación están jugando frente a sus clientes y quién podría suponer una amenaza para ellas. En este sentido, Xaxier apuntaba algunas claves, como por ejemplo que “desintermedian los que no tienen nada que perder y todo que ganar“, lo que puede darnos alguna pista.
La otra interpretación puede parecer menos evidente pero es la que a mí se me quedó grabada y a la que llevo meses dando vueltas. Esta interpretación alternativa no guarda relación con las actividades de la organización sino con la propia organización en sí. Porque la realidad a día de hoy es que muchas organizaciones han pasado a ser en sí mismas grandes estructuras de intermediación y, por consiguiente, susceptibles de ser también desintermediadas en cualquier momento.
Pensemos por un momento en qué contexto aparece la empresa tradicional tal y como hoy la conocemos. Por una parte, tanto el capital como los medios de producción en general están en manos distintas de las de los trabajadores. Por otra parte, la actividad central tiene una fuerte componente manual, con frecuencia acompañada de la necesidad de utilizar maquinaria más o menos pesada y voluminosa y, a menudo, integrada en un proceso productivo industrial complejo, lo que hace imprescindible que todos los trabajadores involucrados en dicho proceso coincidan en el tiempo y en el espacio para poder llevar a cabo su trabajo. Por último, la división de roles y responsabilidades dentro de la organización, con una clara distinción entre las personas que evalúan riesgos, definen planes y toman decisiones, quienes las comunican y supervisan su ejecución y, finalmente, quienes las ejecutan.
En este contexto tiene sentido una estructura jerárquica, cuyo elemento central es el manager o responsable de equipo. Y tiene sentido porque es parte esencial de la cadena de producción de valor para el usuario, es decir, para el cliente final. Sin una estructura jerárquica bien definida y engrasada, las instrucciones no llegan, llegan mal o llegan pero no se ejecutan en el tiempo y la forma adecuadas. En un enotrno industrial, la distribución estratificada de la responsabilidad y de la información tiene una razón de ser porque obedece a un propósito: generar valor para el cliente.
Pensemos ahora en el contexto actual. En muchas organizaciones la producción de bienes físicos está deslocalizada en otros países, a menudo a enormes distancias de donde se toman las decisiones. Por otra parte, los medios de producción de los servicios han pasado a estar en las manos de los trabajadores, ya que el conocimiento es propiedad del trabajador del conocimiento, como decía Drucker, y además ya no hacen falta maquinarias complejas ni procesos industriales, lo que hace que sea innecesario que los trabajadores coincidan en el tiempo y en el espacio para poder llevar a cabo su trabajo. Por último, es requisito indispensable para la productividad del trabajador del conocimiento poder trabajar con autonomía, como también nos recordaba Drucker, lo que conlleva la necesidad de que tenga que asumir responsabilidades en primera persona en todo lo que a evaluación de riesgos, definición de planes y toma de decisiones se refiere.
¿Cuál es el rol del manager o responsable de equipo en esta nueva realidad? ¿Qué valor real aportan los managers al usuario final, es decir, al cliente? La respuesta es evidente y Peter Drucker lo tenía muy claro: «90% de lo que llamamos “management” consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo».
Lo cierto es que los managers se han convertido en intermediadores prescindibles entre las estrategias que decide la alta dirección y los resultados que obtienen los trabajadores del conocimiento. No hacen falta ni para que las instrucciones lleguen a su destino, ni para que se cumplan ni para administrar la información. Su trabajo ya no está encaminado a aportar valor para el cliente final sino al mantenimiento de una determinada estructura organizativa y la prueba es que, en general, el principal cliente de un manager es su propio manager. Hoy día, las nuevas tecnologías permiten que un profesional del conocimiento pueda disfrutar de la necesaria autonomía y responsabilidad de la que hablaba Drucker, sin necesidad de managers. Que la maquinaria siga funcionando como si de un entorno de producción industrial se tratara, obedece más a un anacronismo histórico que a una necesidad y tiene mucho más que ver con la conservación de un statu quo y la preservación de unos intereses que con la aportación real de valor al usuario que, recordemos, no es la dirección ni los accionistas, sino el cliente final.
La situación actual reune todos los ingredientes para que «los que no tienen nada que perder y todo que ganar» actúen en cualquier momento. Ya está pasando. Aunque sea a pequeña escala y en circunstancias muy concretas, los knowmads y las redes productivas ya han empezado a desintermediar pequeñas empresas tradicionales, y esto es solo el principio. Es cierto que, llevado al ámbito de la gran empresa, hablamos de un cambio enormemente disruptivo y complejo, que marcará un antes y un después social y económicamente hablando. El que todo esto parezca a muchos un futuro improbable o muy lejano no evita que la cuestión siga mereciendo contemplarla como algo cierto, porque acabará ocurriendo antes o después. Por eso, de entre los numerosos interrogantes que habrá que ir respondiendo, el primero en el que habría que ir pensando es este: ¿para cuándo la desintermediación de la empresa?
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