[pdf] como hacerse rico libro donald trup resumen

HOW TO GET RICH ( cómo hacerse rico )

PARTE I.- La Escuela de Dirección y Negocios de Donald J. Trump

1. Actúe como un general Soy el Consejero Delegado y Presidente de The Trump Organization. Me gusta decir esto porque significa un gran reto para mi. Hay casi veinte mil miembros en esta organización ahora mismo. Hice un cartel en el que declaraba: "yo solo trabajo con lo mejor". Esta afirmación todavía perdura hoy. Cada vez más, veo que llevar adelante unnegocio es como ser un general del ejército. Ordenar abrir fuego implica un gran reto de responsabilidad, no sólo para uno mismo, sino también para tus tropas. La vida de tus empleados, en todos sus aspectos, dependen de ti y de tus decisiones. Una mala estrategia puede terminar afectando a mucha gente. Aquí es donde ser un líder implica una nueva dimensión.

Cada decisión que tomas es importante, tanto cuando tienes a veinte mil personas trabajando para ti como solamente a una. Si eres cuidadoso al elegir tus empleados, el dirigir se convierte en algo bastante fácil. Yo sólo confío en ciertas personas claves que me mantienen informado. Ellos saben que confío en ellos, y ellos hacen lo máximo para mantener esa confianza intacta. Por ejemplo, cuando necesito saber algo sobre mis casinos y hoteles en Atlantic City, sé que puedo llamar a Mark Brown, mi CEO ( Chief Executive Officer, o sea, Director General), y obtener una rápida y completa respuesta.

TE PUEDE INTERESAR EN 《 INGLÉS 》

Si llamo a Laura Cordovano al Trump Park Avenue y le pregunto por las ventas, ella me dirá todo exactamente como es. Si llamo a Allen Weisselberg, mi CFO (Chief Financial Officer, o sea, Director Financiero), el me dirá todo lo que necesito saber en veinte palabras o menos. Mi asesor legal senior y consejero junior, George Ross, puede hacerlo en diez palabras o menos. Encuentra gente que cuadre con tu estilo de llevar el negocio y tendrás menos problemas que enfrentar conforme pase el tiempo. Gente buena equivale a buena gestión, y buena gestión equivale gente buena. Ambos conceptos tienen que trabajar juntos, o no seguirán juntos por mucho tiempo.

He visto una buena gestión llevada por gente mediocre, y también he visto gente excelente trabajar con determinación entre las dificultades de una mala gestión. Los buenos gestores se irán tarde o temprano, seguidos por los buenos trabajadores, y serás abandonado con un equipo que se queda porque son todos unos mediocres. Ahórrate tiempo consiguiendo la mejor gente que puedas. A veces esto puede significar elegir una buena actitud antes que experiencia y credenciales. Usa tu creatividad para lograr una buena combinación de ambas. La gente creativa raramente necesita ser motivada, ellos llevan algo interior que rechaza el aburrimiento. Rechazan ser complacientes. Viven en el filo, lo cual es precisamente lo que se necesita para triunfar y seguir siendo un triunfador.

Uno de mis empleados en formación estaba a cargo de un nuevo proyecto. Hizo un completo y aceptable trabajo, pero sentí que faltaba algo. No era un trabajo soberbio, y tenía que haberlo sido, conociendo sus capacidades. Decidí entonces poner a prueba su creativo ego comentándole que el trabajo estaba bien pero con falta de inspiración. Le pregunté amablemente si estaba realmente interesado en el proyecto y le sugerí que quizás el problema podría ser ese. Bien, el chico me tiró a matar. Se sintió profundamente insultado. Y, como probablemente podrán imaginar, la revisión que hizo del proyecto fue terrible. La diferencia entre la primera idea y la versión final fue increíble. En un primer momento no despaché al chico porque sabía que siempre estaba exigiendo más de si mismo y nunca me dejó en la estacada. Pero tuve que darle un susto para que reaccionara. Los Generales motivan a sus soldados; ellos los inspiran cuando es necesario. Y también hacen lo mismo para sus oficiales de alta graduación. Todos necesitamos un empujón. Aprende cómo elaborar tu método para motivar en función de la personalidad del individuo a tratar. Mantén la visión global en tu mente a la vez que atiendes los detalles diarios. Esto puede sonar a hacer juegos malabares, pero es absolutamente necesario para conseguir hacer una empresa funcione.

TODO LO QUE ÉL TOCA SE CONVIERTE EN ORO,

y así lo creía yo. Nunca había conocido la adversidad. Pasé directamente de Warthon a la opulencia. Incluso en mercados modestos, compré propiedades baratas e hice un montón de dinero con ellas. Empecé a pensar que era algo fácil. A finales de los 80 perdí la perspectiva. Había viajado a Europa para asistir a pases de moda, y ni siquiera miraba la ropa. Mi falta de atención estaba matando mi negocio. Entonces, el mercado inmobiliario se hundió. Debía miles de millones de dólares: 9,2 para ser exactos. Eso es nueve mil doscientos millones de dólares. Ya he contado esta historia algunas veces antes, pero vale la pena repetirla: durante el " crash", pasé al lado de un vagabundo en la calle y me di cuenta de que él valía 9.200 millones de dólares más que yo. Había visto un montón de amigos caer en la ruina, y nunca había vuelto a saber de ellos. Los medios de comunicación me desayunaban todos los días. La revistaForbes, Business Week, Fortune, The Wall Street Journal, The New York Times... todos ellos publicaron grandes historias acerca de mi crisis, y parecía que un montón de gente se alegraba de ello. Nunca olvidaré el peor momento. Eran las 3 de la madrugada. ElCitybank me llamó a mi casa en el Trump Tower. Querían que fuera a sus oficinas inmediatamente para negociar nuevas condiciones con algunos bancos extranjeros (tres de los noventa y nueve bancos a los que yo debía esos miles de millones). Es duro cuando tienes que decirle a un banquero que no puedes pagarle los intereses. Ellos no suelen ser muy amigos de esas palabras. Una persona en Citybank me sugirió que la mejor manera de manejar esa difícil situación era que llamara personalmente a todos los bancos, y eso es exactamente lo que querían que hiciera, a las tres en punto de una fría madrugada de Enero con lluvia. A esa hora no habían taxis, por lo que caminé quince manzanas hasta el Citybank. Cuando llegué allí, estaba empapado. Ese fue el momento más bajo. Habían treinta banqueros sentados alrededor de una gran mesa. Llamé a un banquero japonés, luego a otro austriaco, y luego a un tercer banquero de un país que no puedo recordar.