Penetrar en la tempestad para sentir el fulgor de la furia…( 3 min.)

Penetrar en la tempestad para sentir el fulgor de la furia…( 3 min.)
La burocracia o « teoría de la máquina »  como la calificó  Worthy ( 1951)  siempre ha captado la atención de la ciencia de la organización  y todavía es objeto de análisis. Aunque muy criticada, el hecho de serlo no revela sino su vigencia  y relevancia. Con mayor o menor eficiencia.  

Una  gran parte de  los teóricos de  la administración ofrecen  alternativas a este modelo  productivo bajo diferentes prismas:  Analizándola en escenarios de competitividad extrema ; en la demanda de  servicios frente a contingencias imprevistas; sometiéndola  bajo inputs de  incertidumbre .Confrontamos  la racionalidad  burocrática frente a la evanescencia  del caos que fuerza  a la organización con  resultados discutibles.Lo burócrata  no puede reaccionar y ofrecer respuestas  puntuales, solamente  diferidas,  en tanto lo no previsto en el reglamento del superior   no existe. Esta norma legitima la jerarquía impidiendo innovar , controlando la información, subordinando el elemento  humano y enfatizando  la competencia profesional ( Chiavenato, 2006:238-9). Precisamente el monopolio de la información  ha fundamentado para  Osborne y Gaebler  ( La reinvención del gobierno,2002) la burocracia. Monopolio que hoy, no existe en toda su intensidad , al menos técnicamente.Y, sin embargo, las empresas burocráticas están sometidas a ley de la supervivencia : la eficiencia lleva a las organizaciones  a cambiar pues,  si no,  son reemplazadas por otras más  eficientes ( Douma y Schreuder,2004:300-1). En ocasiones, la eficiencia es sustituida por la  fiabilidad bajo  situaciones de incertidumbre.Se trata de la ley de la selección natural de las especies de Darwin: los fuertes se mantienen, los débiles desaparecen. Cuesta admitir esta fórmula biónica  máxime cuando la empresa , como sistema, no se limita a  una simple ecuación fabril  porque trasciende al hombre y a su entorno. Este aspecto motiva que los directivos asuman la responsabilidad de aprender las inercias de la crisis, las oportunidades escondidas, la exploración allende  lo conocido, ir más allá de lo convencional, romper las sujeciones sociales que limitan  perspectivas, tirar  lastre  por la borda del confort. Penetrar en la tempestad para sentir el fulgor de la furia…La innovación , hoy, es una alternativa obligada frente a la crisis para todas las organizaciones . Sea introducir algo nuevo, sea mejorar lo que ya se posee, redefinir lo usado, restaurar lo desechado, inventar lo inventado… Ya lo advirtió Kierkegaard: «  el genio lo puede todo y, sin embargo, está pendiente de una bagatela, de una bagatela que nadie llega a ver, pero a la que  el mismo genio le confiere con su impotencia un poderoso significado(…) » ( El concepto de la angustia, 2012:181). En términos semejantes ,  para Hamel, los innovadores prestan mucha atención  a las pequeñas cosas que ya están cambiando pero que en su mayoría han pasado inadvertidas para los partidarios incondicionales de la industria ( 2012,95).Se busca la « discontinuidad emergente » , sea en tecnología, en estilo de vida, en valores, en geopolítica. En la sospecha de cualquier indicio  que genere una necesidad y por ello un  consumo .Aprender en lugares en donde los  competidores ni siquiera han mirado.  Un visita  por las website británicas ( por ser las más innovadoras   comercialmente )  puede ofrecernos  ideas  para aplicarlas a los negocios en España: promociones  de varias  prendas a un tanto alzado o cantidad fija,  incremento de la calidad en los productos aunque sea ajustando  el margen de beneficio. Reiteremos que la calidad de las mercancías o servicios es, en muchos aspectos, una asignatura pendiente  que el consumidor nacional no ha percibido.España no es precisamente un país en donde lo excelente tenga una fácil implantación por la sencilla razón que hace falta  un plus de esfuerzo que no está remunerado. Equivocado modo de pensar que por  no hacer un poco más al final se pierde todo desde el principio . Y hay nichos de mercado por penetrar en ese sentido.Bonificaciones por varias compras, atención post venta, comodidad para el cliente en sus amplias acepciones. Instalaciones limpias,  en funcionamiento. Atención asesora con mayor diligencia . El cliente no tiene que soportar un exceso de carga de trabajo de otros ni tiene por qué  sufrir malas praxis de organización y gestiones  perjudiciales.

 Posiblemente la falta de una responsabilidad en tal sentido ha ocasionado esta degeneración  muy extendida que se admite por corporativismos permisivos y no correctores.Repugna la idea de que quien pide asesoramiento  a expertos deba ser considerado como un puro ignorante,  sin derechos,   y que por ello tiene la obligación de soportar disfunciones  dañinas que para más sorna debe pagar. Porque se paga. En estos supuestos  corregir es innovar.El caso de Japón, aunque desconocido en España, puede ser útil.  Es analizado por Drucker y por Isao Nakauchi. Antes de la Guerra del Pacífico, la industria japonesa era muy próspera sobre todo a partir de 1920. Contaba con empresarios que al margen del sistema habían innovado  y creado grandes empresas.Estas creaciones  recibieron el nombre de « imitación creativa » ( Tiempos de desafíos, tiempos de invenciones,1995:138).Se perfecciono lo ya inventado , se le dio más valor, más calidad, más fiabilidad y en eso consistió   su triunfo. Los productos diseñados para funcionar por tiempos concreto  obedece a estrategias nocivas.Hoy, ante la escasez de emprendedores se  anhelan , porque el empresario transformador no suele ser producto de facultades, escuelas  o másters. Se rememora al Sr. Ito Masotoshi, artífice de la venta minorista japonesa  durante cuatro décadas, a Honda, al Sr. Morita Akio, de Sony .

Lo que ocurrió en Japón durante la era Meiji y lo ocurrido hace 50 años  representaron revoluciones culturales porque se comenzaron travesías  con una incomprensión financiera  , con una burocracia obstruccionista y con un Ministerio de Industria  en clara oposición.  Se cuestionó lo ortodoxo.¿Quién si no valerosas personas, únicas,  podrían enfrentarse a todo un sistema y  triunfar? Para estos líderes, el problema de la incoherencia entre valores y visión nunca surge; no fue « resuelto »  sino « disuelto » ( Senge,2006:421).