Peter Drucker, el padre de la gestión, habla de sus memorias

por Jorge Nascimento Rodrigues

A los 91 años, Peter Drucker, es todavía una referencia obligada para los ejecutivos y académicos de todo el mundo. Tom Peters dijo recientemente, y con toda justicia, que “nuestra deuda con él no tiene límites”.

Drucker fue el “padre” del management cuando, en los años 40, escribió el libro “The Concept of Corporation”, inspirado en lo que vió y oyó durante su prolongada visita a la General Motors (GM) – la entonces catedral de la gestión – capitaneada por Alfred Sloan, un hombre que mucho impresionó al joven escritor y periodista.

A Sloan le dedicó muchas páginas, y lo hace una vez más en el libro “Adventures of a Bystander”, escrito hace 20 años, y que ahora, finalmente, traducido al portugués por Difusão Cultural (bajo el título “Memórias de Um Economista”). Las divergencias entre ellos quedaron en los anales de la gestión. Sus opiniones divergieron en lo referente a la (primera) revolución de la gestión que enconces emergió. Uno era su actor privilegiado (Sloan) y, el otro, un mero “observador” (Drucker) con un ojo clínico increible para percibir la disciplina que nacía.

Drucker confiesa ser un admirador de Sloan, alguien que, en su opinión, nunca será arrojado al tacho de basura de la Historia: “Tal como sucedió con Newton, sus discípulos apenas se limitaron a construir sobre su herencia”, subraya. Drucker continua siendo un incansabel productor de teoría, como lo demuestra su libro más reciente “Managing in a Time of Great Change”, la obra que será editada este mes en Londres, en noviembre próximo en los Estados Unidos y tambiém en Portugal, por Difusão Cultural. El autor devela algunos tópicos esenciales, definidos por el escenario enconómico internacional y por el peso creciente de los negocios internacionales, en la visión y en la práctica de los gerentes.

Drucker concedíó esta entrevista en sua residencia em Claremont, Sur de California, en vísperas de partir para su refugio de vacaciones, lugar donde se propone comenzar a esctibir su nueva obra.

Para comenzar por la traducción más reciente en Portugal de un libro suyo.

J.N.R:– ¿Por qué razón decició terminar “Adventures of a Bystander” con un ataque japonés a Pearl Harbour y con lo que llamó “el fin del verano indiano de la inocencia americana”?

- P. D.: En realidad, “Adventures of a Bystander” va más allá de Pearl Harbour y de la Segunda Guerra Mundial. Vea, por ejemplo, cuando yo hablo sobre Henry Kissinger y Fritz Kraemer (el hombre que lo encontró, formó e inventó), Alfred Sloan (el primer profesional de la gestión), Marshall McLuhan y Buck Fuller (los dos profetas de la tecnología) o Henry Luce (el fundador del Grupo Time-Life-Fortune). Pero, básicamente, tiene razón. Es, de hecho, un libro sobre el mundo que acabó cuando los Estados Unidos entraron en la Segunda Guerra Mundial. Bueno, en parte, porque fue cuando el libro se terminó a sí mismo -y sabe que eso sucede con los libros. En parte, también porque me transformé en una persona diferente. Hasta ahí, era un europeo que arriesgó venir a vivir a los Estados Unidos. A partir de ahí, pasé a ser un americano con raíces europeas – en fin, un ser humano muy diferente. Sin embargo, en gran parte, tanto el mundo como los Estados Unidos cambiaron. Y después de 1950, dejé de ser un mero observador y, de una forma muy modesta y muy inconsecuente, gané un poco de influencia y me volví parte del problema. Esto es algo que un verdadero observador entre los bastidores nunca es.

J.N.R:- Uno de los primeros momentos de este libro suyo, se refiere a cuando, todavía en “pantalón corto”, aprendió con Miss Elsa (uma de las maestras) a “aprender como aprender”, algo que dice haberle sido útil toda la vida y que hoy es repetido por todos gurus de gestión. ¿Qué es, en el fondo, lo que Miss Elsa le legó?

- P. D.: “Aprender como aprender” es algo que ninguna escuela, en regla general, enseña. Pero, puede ser seguramente, la cosa más importante de nuestro aprendizaje. Y estoy satisfecho por haber dicho “aprender como aprender”, en lugar de “enseñar como aprender”. De hecho, cuando tenía 9 años, Miss Elsa supo enseñarme eso que todavía hoy me es muy útil. Pero no creo que hayamos sido capaces de desarrolla una verdadera disciplina de enseñanza. Espero ahora, con las nuevas tecnologías, podamos desarrollar una verdadera disciplina: la del aprendizaje. Sobre todo, porque ellas pueden ser un punto de partida para el aprendizaje de los chicos, de la misma forma que, hace 500 años, el libro impreso, fue el punto de partida para el aprendizaje para los adultos y fue probablemente esto la esencia del Renacimiento.

J.N.R- Otro gran momento de la lectura de estas aventuras es el capítulo en que cuenta la historia de su encuentro con Alfred Sloan y la GM. Bill Gates le dijo a Fortune que aún hoy considera a Sloan como su inspirador, pero ¿ no estarán sus conceptos sobrepasados de cara a la marcha de la actual segunda revolución de la gestión?

- P.D.: No. Los conceptos de gestión de Sloan no pasaron de moda, a pesar de que precisen, sin duda, ser actualizados, revistos y repensados. Lo que pasó de moda fue la teoría de la GM sobre su propio negocio. Si leemos con atención el libro “Mis años en General Motors”, Sloan tenía presente la necesidad de repensar repetidamente la teoría de los negocios. Lo hizo, además, varias veces durante sus 40 años de mandato al frente de la GM. Mucho de lo que escribió precisa obviamente ser actualizado, dado que el mundo y los mercados sufrieron cambios drásticos. Pero, lo que trató de decir, o sea, que la gestión es una profesión y una responsabilidad es hoy tan válido como lo era.

J.N.R– De cualquier forma, había um desacuerdo de fondo entre su visión del management y la concepción de Sloan, como, además, nos cuenta en estas Aventuras suyas.

- P.D.: Conforme lo afirmé muchas veces, Sloan estaba en desacuerdo conmigo. Además, en la medicina exite un antiguo conflicto que se remonta al tiempo de Hipócrates, sobre si un buen médico debe colocar en primer lugar al paciente o a la práctica de la medicina. Yo me inclino, como usted sabe, hacia la primera y Sloan hacia la segunda. Ambas posturas son igualmente necesarias.

Volviendo a ahora al punto, es cierto que muchas de las especificaciones de Sloan ya no son necesarias -hoy tenemos sistemas de información que él no tenía. Otras de sus opiniones tendrán que ser corregidas, por ejemplo, la importancia que le daba a la prioridad del accionista. Esto era muy necesario en su época, pero hoy, en los Estados Unidos, es exagerado. Independentemente de todo eso, Sloan representa un abordaje fundamental sobre el gerente profesional. Se nos fijamos en su trabajo del día a día y y lo que predicaba en la GM, eso incluye la responsabilidad de repensar, reveer, y recrear repetidamente la teoría de los negocios. Algo que los gerentes más importantes de la GM, convenientemente, olvidaron después. Ese es, efectivamente, un trabajo serio y dificil.

J.N.R- Pero, volviendo a los desacuerdos y al personaje…

- P.D.: Que yo estaba en desacuerdo con Sloan en puntos fundamentales lo sabíamos los dos. Pero que yo le tenía un enorme respeto por aquello que el consiguió, él también lo sabía. Y también le digo que, a pesar de todos sus desacuerdos conmigos, me tenía un enorme aprecio -más que ninguna otra persona de la época- sobre lo que yo intentaba hacer. Permítame ampliar el testimonio: la creencia de que Sloan era un hombre frío y distante es el mayor de los disparates, a pesar de que era eso lo que él intentaba trasmitir a los demás. Era el más amistorso, preocupado y humano de los hombres, venerado por su familia y asociados. Era la persona a quien un gerente de la GM con problemas, personales o profesionales, corría a pedirle ayuda. Era, también, extremadamente divertido… después de las horas de trabajo! Cuando una vez le dije: “Señor Sloan, ¿por qué no habla en su libro de las preocupaciones básicas con las personas y de su empeño personal en relación a ellos?, obtuve esta respuesta: “Estaría tan fuera de lugar como el relato, en un libro de medicina, sobre el disgusto del médico por el chico moribundo al que no consigue ayudar”.

En el momento no estuve de acuerdo -y sigo estándolo- pues, para mi, la analogía no es buena: un médico se preocupa, primero, por la enfermedad, un gerente se preocupa primero por las personas y su salud. Pero, a pesar de no haber estado de acuerdo, y continuar no estándolo en ese punto (crucial), él tenía una posición válida a la que es preciso escuchar. Tal como Isaac Newton, nosotros apenas nos limitamos a construir sobre su herencia.

J.N.R- Pasando a su próximo libro “Managing in a Time of Great Change”, por qué insiste en el punto de que el “innovador” es alguien que explora cambios que ya ocurrieron (pero que de las cuales, pocos tienen conciencia) y no aquel que corre detrás de las fantasías del futuro? ¿Quiere explicarse?

- P.D.: Hace más de 40 años que trabajo com innovadores. Estudié cuidadosamente a los más exitosos del siglo XIX y del inicio del XX. Pocos fueron los que crearon cambio y aún menos los que fueron bien sucedidos. Y, de hecho, la mayoría de los innovadores, explora los cambios que ya sucedieron. Sobre este asunto, ya escribí, además un libro “Innovación y Gestión” (traducido em portugués por Editorial Presencia, bajo el título “Inovação e Gestão”).

J.N.R– Dedica tambiém particular atención a un combate teórico en dos frentes, en relación al keynesianismo y al neoclasicismo. ¿Quiere adelantarnos algo?

- P.D.: Bueno, en relación con ese “combate”, va a tener que esperar hasta que la revista “The Atlantic Monthly” publique mi próximo artículo. El título que elegí es “Más allá del estado de bienestar keynesiano” aunque la revista insiste en llamarlo “¿Quién es John Maynard?

Se hizo referencia al tema en el último capítulo de “Managing in a Time of Great Change” (intitulado “Conseguirán las democracias ganar la paz?”), y que aborda la cuestión de una manera ligeramente diferente.

J.N.R– Uno de los puntos centrales de su reflexión en los últimos años ha sido el surgimiento de la sociedad de conocimiento y de la “clase” que origina – los trabajadores del conocimiento.

En su próximo libro dice que “podrán no ser la clase que gobierna, pero son ya la clase que lidera.” ¿Eso significa que se vislumbra un período de lucha abierta por la hegemonía en esta nueva sociedad?

- P.D.: ¿Por qué razón debería existir una lucha por la hegemonía? Eso sería puro marxismo, algo que nunca funcionó como análisis de la sociedad o de la política.

J.N.R– Otro aspecto sobre el cual escribe detalladamente en este libro, es el surgimiento de los “negocios extranjeros”, si así los podemos llamar, en la gestión de las empresas, ¿por qué?

- P.D. : A mi ver, la mayor parte de los negocios continuará siendo local, relativa a sus mercado, pero todos -y subrayo todos- tendrán que aprender a pensar de forma global. Simplemente, porque hoy la competencia puede surgir de un momento a otro, llegada virtualmente de cualquier parte del mundo.

J.N.R:- Le dedica tambiém un capítulo a Japón, país en el que va a dar un seminario en breve. Resolvió titularlo “El fin de Japón Inc.”. ¿Piensa que Japón está en agonía y, con él, a punto de morir uno de los modelos de gestión más venerados en Occidente?

- P.D. : No. Todavía no tenemos pruebas de que Japón esté por “quebrar”, pero tampoco hay dudas de que precisa de ser repensado, reposicionado y reestructurado. Pero, finalmente, eso también es verdad para cualquier otro país subdesarrollado. Existen tensiones propias en relación con Japón, así como en relación con Alemania (por ejemplo, la cuestión de la estructura salarial y de la red de seguridad social en el marco de la economía social de mercado), o también a los Estados Unidos (mire nuestros problemas raciales, que son tanto un problema de conciencia como un problema social). Pero no hay que subestimar la capacidad nipona para enfrentar desafíos difíciles. Esta es, además, única en el mundo y hace más de 1000 años que ellos lo demostraron…

J.N.R:- Y piensa que China, de la que tambiém habla en el libro, proseguirá con su irresistible emergencia o estará amenazada por un descalabro interno próximo?

- P.D. : Pienso que no existem muchas dudas de que habrá una crisis socio-económica e política dentro de los próximos diez años. Al final, las pompas de jabón terminar siempre reventando. Pero eso no implica necesariamente -ni habitualmente- el final. Significa mucho dolor, pero, lo que es resistente permanece después de que termina el pánico. China enfrenta, de hecho, enormes problemas sociales sin precedentes y, dentro de diez años podrá bien ser una federación de “regiones económicas” virtualmente autónomas. Pero, esa turbulencia ya ocurrió media docena de veces en la historia de China. Evitar una guerra civil -que puede ocurrir- , apaciguar las tensiones sociales entre una costa urbana floreciente, capitalista y mercantilista y el rápido empobrecimiento interior rural, se está tornando cada día más difícil. Vea esta paradoja: dentro de diez años, China podrá ser el segundo productor del mundo, muy ceca de los Estados Unidos, pero seguirá siendo un país muy pobre.

J.N.R:- “Managing in a Time of Great Change” presta especial atención al análisis de la geoeconomía mundial. ¿Qué balance hace de los últimos diez años?

- P.D. : A mi ver, en lo global, el desarrollo central de estos últimos diez años no se mide evaluando si este o aquel país se transformó en una potencia económica.

Los desarrollos más importantes son ocho:

Europa perdió diez años. Más aún, actualmente va a transformarse en un factor de orden menor en la economía mundial.

Los Estados Unidos y Japón y Alemania Occidental conseguirán (aunque con dificultad) mantener su posición en la economía mundial. Hace 25 años eran conjuntamente responsables de algo menos que el 50 % de la producción mundial de bienes manufacturados; hoy mantienen esa misma posición, cada uno un poco por debajo 20 %.
Los Estados Unidos son responsables de cerca del 60% del comercio mundial de servicios -el sector de la economía mundial con crecimiento más rápido.

En tanto que Europa era responsable de, por lo menos, el 25% de la economía mundial de bienes manufacturados, ahora es responsable de menos del 20 %, siendo la mayor parte de Alemania.

Los vencedores son los asiáticos que aumentaron casi al 20 % la tasa del 10 % de hace 30 años. Igualmente importante: hoy exportan principalmente bienes manufacturados, en tanto que hace 20 años exportaban sólo materias primas.

Los perdedores son, en primer lugar América Latina -descendió del 15 al 8 %- y Europa (excluida Alemania que mantuvo su cuota).

El comercio transpacífico, por primera vez en la historia, es mayor que el transatlántico. En este contexto, el territorio chino es apenas el hijo más viejo. Los tigres asiáticos, como Taiwan, Corea, Malasia, Tailandia e Indonesia crecieron a una velocidad igual o superior.

La verdadera nueva superpotencia económica son los chinos de la diáspora -55 millones de almas.

J.N.R:- – Más aún, termina el capítulo que les dedicó preguntando si el “best seller” de gestión en 2005 será “los secretos del management chino”…

- P.D. : Efectivamente.

J.N.R:- – Pero, todo eso que dijo sobre Asia prefigura uma señal muy clara en el tablero de ajedrez de la geoeconomía del final de este siglo, a pesar de las grandes incertidumbres de todas esas múltiples transiciones en Japón, China y Corea del Sur.

- P.D. : Es evidente que, tarde o temprano, el estallido es inevitable. Todas las pompas de jabón terminan rebentado, por eso el riesgo es tremendo. Pero existen pocas dudas de que los últimos diez años trajeron un cambio estructural que puede ser tan importante e irreversible como el que ocurrió en Europa y en los Estados Unidos, entre 1900 e 1929. Lo que me pone incómodo no es el surgimiento de los chinos, sino el fracaso de Europa. Por encima de todo, la incapacidad de Europa de reconquistar el “momentum” emprendedor resultante de la Unión Económica Europea. Felizmente existem señales de que las cosas van a cambiar. ¡Era hora!

J.N.R:- – Una nota, ahora, con algún humor sobre su próximo lanzamiento. ¿Por qué razón sintió necesidad de escribir un capítulo sobre “Las seis reglas que todos los Presidentes deben saber?”

- P.D. : Bien, porque pocos, e incluso nuestro presidente, Bill Clinton, parecen parecen conocerlas, a pesar de que las encontramos, tal vez de una forma menos explícita, en Tucídides y en Herodoto. Y el mejor texto sobre estadismo y las reglas que debe seguir un dirigente continua siendo Los Persas, de Esquilo – para mi, es la mejor pieza que se escribió alguna vez!

-J.N.R:- Para terminar, se que ya tiene en mente un próximo libro, o, por lo menos, los grandes temas para comenzar. ¿Quiere revelarnos qué nos prepara para 1996 ó 1997?

- P.D. : Espero, de hecho, comenzar a trabajar en un nuevo libro en breve.

Experimentalmente lo he titulado “Reflexões sobre Um Século de Transformações” (Reflexiones sobre un siglo de transformaciones). Pero, en relación a ese libro, si es que lo puedo concebir, o si tengo la energía, la voluntad, el distanciamiento y el tiempo para hacerlo (lo que está en manos de los dioses), será necesariamente de reflexiones y no de aventuras. Pero nunca hablo sobre libros que no escribí

Otra razón es que, como alternativa, podré escribir algo muy diferente y terriblemente ambicioso. Será un libro sobre lo que un gobierno puede hacer, o sea, sobre teoría política, pero que, en vez de recorrer las abstracciones filosóficas, estará basado en las experiencias verdaderas de la última mitad del siglo. El título correcto podría ser “La práctica de gobernar”. Pero falta ver si tendré tiempo y fuerza y sabiduría para escribir un libro tan ambicioso.

Autor Jorge Nascimento Rodrigues en Claremont

Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor de Janelanaweb y de GurusOnLine. Publicado en castellano por Mujeres de Empresa bajo el título: Peter Drucker, el padre de la gestión, habla de sus memorias 6. Diciembre. 00 y distribuído bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management001201.shtml

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