Planear sí vale la pena

No importa el sector ni la región en la que se encuentre una empresa, siempre será importante dar espacio para proyectar la gestión en el mediano plazo.

El gerente de un exitoso laboratorio cosmético aseguraba, hace unos meses, que con los cambios de la economía ellos ya dejaron de planear a más de seis meses. “Es imposible pensar ni siquiera a un año en esta época, menos predecir lo que va a pasar en dos o tres”, afirmó.

Curiosamente, para el gerente de Textiles Acrilan, Juan Alfredo González, la planeación ha sido la herramienta más poderosa para lograr que su compañía crezca al 25% promedio anual durante los últimos tres años. “Nosotros ya tenemos proyectado el negocio a 15 años, de esa manera sabemos en qué vamos a invertir y para qué”, dice este empresario que recibió esta empresa de confecciones en condición crítica en 1999 y ahora se destaca en un sector muy amenazado por el contrabando y la competencia.

Estas dos posturas muestran los extremos gerenciales de lo que ocurre hoy en un mundo de negocios cada vez más dinámico. Sin embargo, no se puede negar que siempre es conveniente definir un objetivo antes de iniciar el camino, de tal forma que se puedan anticipar los posibles inconvenientes que se podrían hallar.

Este acucioso proceso busca responder dos preguntas claves: ¿dónde se encuentra ahora la organización? y ¿dónde estará en un año? Si las respuestas no son satisfactorias, además, debe preguntarse ¿qué acciones específicas debe llevar a cabo y cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?

Para ello es clave rodearse del personal idóneo (no necesariamente la familia); revisar los indicadores base de la economía y su empresa (financieros, de producción y rentabilidad), y mantener la motivación de la gente pues es el recurso más valioso.

Tenga en cuenta las siguientes recomendaciones ofrecidas por el jefe de la oficina de Formación Empresarial de Bancóldex, Efrén Cifuentes; el asesor de Bogotá Emprende, Álvaro Díaz, y el profesor de la Universidad EAN, René Mora.

Análisis ambiental

El objetivo de este aspecto es identificar elementos externos e internos que ayudan a prever el futuro. Los principales insumos para el análisis tienen que ver con la recolección de datos e indicadores tanto del contexto de la economía y el sector de interés, como de la situación de la empresa. Lo más práctico es empezar desde lo general hasta lo particular, pues así se tiene un panorama de cómo es el mundo y qué tan grande o pequeño se es en él.

Indicadores económicos: (externo, oportunidades y amenazas)

• El mundo y América Latina: Seguimos en momentos de desaceleración global y local que han significado mercados menos dinámicos y más competidos. Colombia se destaca por su entorno macroeconómico estable y continúa siendo una de las economías emergentes con gran potencial. La Cepal, por ejemplo, bajó su perspectiva de crecimiento para la región de 3.5% a 3.0% en 2013. De acuerdo con sus estimaciones, Paraguay lideraría el crecimiento con un alza en la tasa del PIB de 12,5%, seguido por Panamá (7,5%), Perú (5,9%), Bolivia (5,5%), Nicaragua (5,0%) y Chile (4,6%). Argentina crecería 3,5%, Brasil 2,5% y México 2,8%.

• PIB: Para el segundo trimestre de 2013 se ubicó en 4.2% mucho mejor que el del primero en 2.7%. Comparado con el 2012 hay desaceleración y continúan las debilidades de la industria. Se espera que el tercer trimestre del año no sea tan dinámico por lo sucedido con el paro nacional agrario aunque el consumo se mantiene en terreno positivo. Para el cierre de 2013, Fedesarrollo y Anif pronostican un crecimiento de 3.8%, mientras que la meta del gobierno es de 4.5%. En 2014 hay temores sobre el panorama político y su impacto en los negocios y se espera que se ajuste la senda de recuperación aunque no será fácil por los vientos del exterior.

• Inflación: Esta variable se ha mantenido bajo control con valores satisfactorios. Para lo que resta del año se espera que continúe por un camino favorable en donde la meta del Banco de la República es del 3%, aunque los expertos esperan que se ubique por debajo de ésta.

• Tasa de desempleo: El año inició en cifras de dos dígitos (12,1% en enero) pero ha venido bajando con el paso de los meses. A septiembre marcó 9,3%. El comercio, restaurantes y hoteles es el sector que más ha generado puestos de trabajo. Los costos salariales elevados, la informalidad y la baja productividad siguen siendo problemas.

• El sector: Es importante revisar el histórico de crecimiento de este frente al comportamiento de la economía y determinar cuáles han sido los factores jalonadores y de dificultad. También si la legislación reciente, la situación social o algún TLC le han abierto o cerrado caminos. Recuerde las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter: amenazas de nuevos participantes, poder de los compradores, de los proveedores y de gobiernos, sindicatos o grupos de interés especial, y la amenaza de productos o servicios sustitutos.

Interno: fortalezas y debilidades

Estas variables forman el contexto en el que se realiza el trabajo e incluyen la estructura, la cultura y los recursos de la organización. Las fortalezas clave forman las ventajas competitivas y los problemas pueden convertirse a través de la innovación en oportunidades. No olvide que todos los aspectos estratégicos necesitan dinero, por eso hay que pensar cómo usarlo y controlarlo para sacarle provecho a un aspecto clave o financiar nuevos proyectos de infraestructura, penetración o crecimiento en el mercado.

Formulación

En este punto es hora de plantear los objetivos, ajustados a los recursos que dispone, y las actividades que ayudarán a administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas. Hay tres escenarios en la construcción de esa visión de rentabilidad: el optimista, el moderado y el pesimista. Contrario a lo que se piensa la recomendación es irse por este último y ser muy ácidos porque así estará teniendo en cuenta todos los elementos negativos que pueden afectar el comportamiento de su negocio. Las proyecciones de venta son resultado de la planeación de la empresa en un horizonte de tres años. No asuma crecimientos por encima del comportamiento real o podría llevarse sorpresas al final del año.

Tenga presente en su plan financiero:

• Enunciar los objetivos con verbos, manifestando lo que se logrará en cierto tiempo y de manera cuantificada.

• Precios y condiciones de venta de los productos y servicios.

• Capacidad y aumento de producción.

• Costo de distribuirlos.

• Costo de la publicidad.

• Incremento anual de los salarios.

• Estado de resultados proyectados.

• Flujo de caja proyectado (el cual determina la inversión necesaria en capital de trabajo)

• Balance proyectado.

• Fuentes de financiación para la inversión total necesaria: crédito o ahorro, en caso de endeudarse hay que buscar la forma de prever los pagos en el tiempo de acuerdo a las necesidades, el error común es concentrar la deuda en el corto plazo, lo cual crea una presión importante frente a los compromisos que se adquieren.

• Revise si puede hacer las inversiones de forma escalonada.

• Si la empresa participa en actividades internacionales también tiene que pensar en las fluctuaciones monetarias para asegurar que los beneficios no se diluyan debido al alza o baja del dólar frente al peso.

• El riesgo: siempre está presente y los hay de todo tipo así que piense cuáles situaciones lo hacen vulnerable y cómo puede cubrirse para evitar que un siniestro pueda restarle ganancias o hasta dejarlo empobrecido.

• En el caso de las microempresas es clave no mezclar las cuentas personales con las de la empresa.

Implementación, evaluación y control

La ejecución va acompañada de planes de acción que implican la toma diaria de decisiones en la distribución de los recursos y podrían generar cambios en la estructura. Los niveles medio e inferior conducen a la implementación de la estrategia con la supervisión de la administración de alto nivel. Es común que muchas pymes deleguen la gestión de las cuentas pues el gerente no tiene ni el conocimiento detallado ni el tiempo para hacerlas. Es importante rodearse de personas con los conocimientos profesionales y valores de honestidad y responsabilidad. Este personaje debe convertirse en un asesor y en una fuente importante de información del comportamiento del negocio y prever situaciones difíciles de la empresa.

Por su parte, la evaluación y control es un proceso en donde se supervisan las actividades y los resultados del desempeño, de tal forma que el rendimiento real se compare con el deseado. Es necesario hacer una revisión periódica, puede ser cada trimestre para detectar elementos internos o externos que afecten las proyecciones y en los casos pertinentes tomar medidas correctivas y resolver problemas.

Fuente http://www.misionpyme.com/cms/content/view/5048/

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