Hace algunos años la revista Fortune publicó un artículo en el que sostenía que tan solo un 10% de las empresas consiguen implantar su estrategia exitosamente. Es decir, 9 de cada 10 empresas fracasan en la ejecución de su estrategia. Es un dato preocupante. Imaginemos el potencial que estamos tirando a la basura. Imaginemos cómo cambiaría nuestro tejido empresarial si consiguiéramos aumentar ese porcentaje. Imaginemos cómo aumentaría nuestra riqueza de país. ¡Cuántas brillantes ideas se desperdician por no ser exitosos en su ejecución!
¿Cuáles son las causas del poco éxito en implantar la estrategia? Se resumen en una sola: lo que solemos entender como estrategia se queda en un mero ejercicio intelectual que no va acompañado de un buen ejercicio operativo. ¿Quién debe sentirse aludido por el término 'operativo'? Toda la organización, desde el departamento de ventas hasta los departamentos de soporte. ¿Y cómo se define una buena estrategia? Ésta es la pregunta del millón de dólares. Una buena estrategia debe poder responder bien a la pregunta '¿Para qué?'. Un ejemplo típico de mala estrategia: 'Aumentar un 10% el market share en los próximos 2 años'. Eso no es una estrategia, en todo caso es una visión. Preguntémonos: ¿a qué 'Para qué' da respuesta esa estrategia? El 'Para qué' es lo que hace que toda la organización se sienta implicada en la consecución de la estrategia. Si no lo hay tan solo la harán suya, como mucho, el departamento de ventas. El resto de áreas de la compañía no se sentirán implicadas y asistirán como meros espectadores al partido. Y si, además, les decimos a nuestra fuerza comercial que salgan a conseguir ese incremento del 10% en el market share sin establecer un método claro que aplique todo el equipo, saldrán a la calle como gallina sin cabeza, dando tumbos de un lado a otro.
Visto este ejemplo negativo, vayamos al meollo: ¿Cuál es el proceso a seguir para definir e implantar una buena estrategia?Anunciosabout:blankINFORMA SOBRE ESTE ANUNCIO
Como expliqué en otro artículo, el liderazgo consiste en ser capaz de generar tres elementos: Visión, Ejecución, Ilusión. Precisamente es la gran distancia entre la Visión y la Ejecución lo que dificulta que esta última sea exitosa. El éxito radica en conseguir incorporar la Visión en la gestión del día a día. Para ello primero hay que definirla bien, y después bajarla varios escalones para que conecte con la Ejecución.
Hay compañías que tienen definida una Estrategia -o creen que la tienen- pero no cuentan con una clara Visión que actúe de faro. Visión y Estrategia no son lo mismo. Visión es el QUÉ y Estrategia es el CÓMO. La Visión señala el norte, allí donde queremos estar como empresa en un horizonte de tiempo determinado. La Estrategia forma parte del camino que conecta la Visión con la Ejecución. Cuando a la Estrategia le preguntamos '¿Para qué?', la respuesta debe ser la Visión que tenemos definida.
Ahora ya estamos en disposición de abordar el proceso a seguir para definir e implantar -recalco el verbo 'implantar'- una buena estrategia.
El primer paso es definir la Visión de tu compañía. Visión es dónde quieres estar dentro de un tiempo, por ejemplo, 5 años. Debe ser definida por los accionistas y la alta dirección. Una posible definición podría ser 'Ser un referente en el sector X'. Parece claro que si les das este mensaje a los diferentes directivos y departamentos de tu empresa y les dices '¡Y ahora a conseguirlo!', cada cual hará una interpretación diferente de lo que eso significa y aplicará las herramientas que tenga a su alcance con mayor o menor fortuna. Difícilmente conseguirás que esa Visión forme parte de la gestión de su día a día porque hasta ahora no es más que un simple eslogan, una mera aspiración.
El segundo paso consiste en traducir la Visión, esa frase aspiracional, en pilares empresariales concretos que te ayuden a tangibilizarla. Hay que buscar tres o cuatro pilares, no más ni tampoco menos, idealmente en una sesión conjunta de la primera línea directiva, alcanzando consensos. Puede ser una sesión larga, así que reservad como mínimo un día o troceadlo en varias sesiones. Un pilar podría ser 'Producto', es decir, qué significa la Visión aplicada a ese pilar, como por ejemplo 'Ofrecer a nuestros clientes los mejores productos que satisfagan su necesidades, explorando en primer lugar cuáles son éstas'. Otro pilar podría ser la 'Rentabilidad', en la forma 'Asegurar un crecimiento rentable en cualquier operación comercial que realicemos'. No te condiciones por estos ejemplos que te he puesto, explora cuáles son esos tres o cuatro pilares que mejor aterrizan la Visión en tu organización.
El tercer paso consiste en tomar los pilares empresariales definidos en el paso anterior y traducirlos a lo que significa para cada departamento o área funcional de la empresa. Se trata de definir los pilares departamentales. En este paso es donde vais a estrechar mucho más la distancia entre la Visión y la Ejecución. Ahora es cuando tienen que aparecer números. La idea es tangibilizar cada uno de los pilares, cuantificándolos. Y no perdáis de vista que deben ser válidos para el horizonte temporal en el que definisteis la Visión. Esta construcción la realizará cada departamento por separado, incorporando a las segundas líneas directivas. El pilar 'Producto' podría aterrizarse, para el departamento comercial y continuando con el ejemplo anterior, como 'Conseguir un market share del 12% en el segmento X y un 8% en el segmento Y'. Cada departamento debe cuantificar los suyos y se debe respetar el Principio de Complementariedad, de tal manera que la suma de pilares departamentales debe contribuir a conseguir el pilar empresarial. El pilar 'Producto' para el departamento de Recursos Humanos podría ser 'Garantizar que los miembros del departamento comercial estén bien formados técnica y tácticamente en el portafolio de productos, lo cual se medirá de la forma xyz'. Para el departamento financiero podría ser 'Garantizar que el equipo comercial dispone puntualmente de los datos y el análisis adecuados, cuya calidad se medirá de la forma xyz'. Cuando cada departamento haya definido los suyos, se deben poner en común para garantizar la complementariedad, modificarlos si con ello conseguimos alinear más los números entre sí, y buscar cruces útiles entre unos y otros. En definitiva, se trata de convertir a tu organización en un colectivo orientado a resultados, desde el front-end al back-end. Insisto en que todos los ejemplos que he utilizado debes tomarlos meramente a modo ilustrativo.
El cuarto paso, ahora sí, es definir la estrategia para cada departamento. Sí, has leído bien: para cada departamento, tanto los vinculados directamente con las ventas como los de soporte u oficinas. No es cierto que solo el departamento comercial vende. Toda la compañía contribuye -o debería contribuir- a la venta, cada cual desde su ámbito de responsabilidad. Algunos lo harán dando el soporte adecuado al resto de la organización (RRHH, Finanzas, Sistemas...) y otros desde la primera o segunda línea de acción (comercial, marketing, trade...). La estrategia es la forma en que llevo a la práctica mi pilar departamental. Esta construcción la realizará el director departamental y sus reportes directos. En el departamento comercial, por ejemplo, la estrategia podría tener que ver con el establecimiento de qué es una buena operación comercial diaria: a qué clientes visitará cada técnico comercial según el día y la segmentación, qué mensajes deben trasladar a tal o cual tipología de cliente, etc. Para el departamento de RRHH podría ser cada cuánto y cómo llegar a la red comercial para impartir la formación mencionada anteriormente. Y así sucesivamente para cada departamento. Sí, lo sé, para algunos departamentos será difícil este ejercicio. Pero ninguna empresa quiere pagar a sus empleados por un trabajo realizado sino por unos resultados obtenidos. Y si no quieres dejar todas las bazas en manos de la buena suerte, tan solo una buena estrategia departamental te los garantizará.
Ahora sí que has estrechado la distancia entre la Visión y la Ejecución, utilizando la Estrategia como el último eslabón que te permitirá gestionar el día a día de forma exitosa. Fíjate que la Estrategia ya no será ciega sino que estará bien alumbrada por la Visión. Y en su aterrizaje habrán participado diferentes niveles de la compañía, lo cual aumentará el nivel de compromiso -engagement- de la organización. Y, en consecuencia, el tercer elemento del buen liderazgo, la generación de Ilusión, habrá aumentado durante el proceso.
Te deseo lo mejor.
Fuente: https://lideragora.net/2016/06/17/por-que-el-90-de-las-empresas-fracasan-en-la-implantacion-de-su-estrategia/
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