¿Por qué me enviaron a un programa de liderazgo… y sigo siendo un jefe?

“Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”.

Esta conocida frase de Clarence Francis, presidente de General Foods y asesor de presidentes de EEUU como Roosevelt y Eisenhower, puede servir para ilustrar algunas de las diferencias existentes entre los escenarios que diseñan y construyen los jefes y los líderes.
Cada vez más empresas envían a sus jefes a programas de liderazgo con la esperanza de que aprendan a relacionarse con sus subordinados de una forma diferente para, así, poder incrementar los resultados de su organización o departamento.
Las corrientes o estilos de liderazgo prevalentes han ido variando a lo largo de las últimas décadas.
El líder-coach  
Una de las últimas corrientes que nos está llegando, y que en mi opinión se quedará con nosotros unos cuantos años, es la que responde a esa etiqueta.
Yo lo interpreto como una fusión del muy conocido liderazgo situacional (Hersey-Blanchard) con el menos reconocido liderazgo de servicio (Greenleaf).
Uno de los elementos nucleares de este último consiste en que el líder servidor es primeramente servidor… lo que le diferencia notablemente del que se comporta como líder desde el primer momento.
La prioridad del servidor es satisfacer las necesidades prioritarias de las personas receptoras de su servicio para que crezcan en sabiduría, habilidad, libertad, autonomía y, finalmente, se transformen en servidores de otros. La práctica de este servicio se transforma en liderazgo. Una corriente que suscita cierto rechazo por aquellos que prefieren mayores dosis de coerción o control.
También utilizo el término liderazgo desarrollativo, como alternativa al líder-coach, para marcar el énfasis en su función nuclear: este líder entiende, acepta y practica su “responsabilidad en mantener responsables a sus colaboradores de la consecución de sus objetivos” y para ello estimula y facilita su desarrollo continuamente. Los mejores atletas entrenan todos los días, no de vez en cuando.
¿Ser o hacer?
Observa como el líder–coach primero es… y luego hace.
El líder desarrollador (servidor) coloca a su colaborador (el individuo servido) en el centro del escenario recibiendo la luz de los focos, mientras mantiene para sí una posición detrás de los bastidores. No es de extrañar, por tanto, que este líder – coach sea una persona humilde, coherente, creativa, generosa, empática, empoderante, intrépida, honesta, respetuosa, inspiradora, responsable, íntegra, organizada, autoconsciente, comprensiva, confiable, vulnerable…
Date cuenta de que esas características no se aprenden en un curso, y, también de que sin ellas difícilmente puedes llegar a ser un líder-coach. Recuerda que el hacer es una consecuencia del ser.
Lo que sí puedes entrenar en esos programas son algunas de las habilidades que hacen (practican) los líderes y, a través de su práctica, desarrollar las características (creencias, actitudes, valores…) anteriores hasta llegar a in-corporarlas o aprehenderlas.
Por ejemplo, cuando desarrollas la “bihabilidad” de “escuchar y preguntar” y la pones en práctica en lugar de decir/ordenar/solucionar, que es lo que suelen hacer los “jefes”, entonces comienzas a ser un líder–coach: humilde, porque diriges los focos a tu colaborador en lugar de a ti mismo; coherente, porque haces como eres; creativo, porque buscas y encuentras la forma de que las respuestas y soluciones nazcan en tu colaborador; empoderante, porque desarrollas su poder; intrépido, porque sales fuera de tu zona de confort (facilitas que él aprenda a pescar en lugar de “darle los peces”, que es lo más fácil); respetuoso, porque no le agredes considerándole incapaz de encontrar sus propias respuestas o soluciones…
Tus nuevos comportamientos - lo que haces - van a dar forma a una nueva forma de ser… si consigues convertirlos en hábitos.
Construyendo nuevos hábitos
Un comportamiento se convierte en hábito por repetición. El proceso tiene lugar de forma gradual y continua, requiere una fuerte inversión de autoconsciencia y resulta simultáneamente simple y difícil.
Es simple porque un comportamiento es muy sencillo de diseñar y… difícil, porque nuestro cerebro prima el mantenimiento del hábito ya establecido, de acuerdo con el principio de ahorro energético.
Es precisamente esta última circunstancia la causa principal del fracaso de tantos programas.
Todavía son mayoría las personas que creen que la adquisición de un saber o conocimiento - en nuestro ejemplo, la “bihabilidad” escuchar y preguntar – es suficiente para la puesta en práctica de la misma. La realidad demuestra con tozudez lo contrario. Por ello, en el aprendizaje de habilidades resulta necesaria la inclusión de una fase pos-taller, que asegure la práctica repetida de los comportamientos diseñados y la validación de su eficacia hasta su conversión en hábitos. Nosotros hemos observado cómo el acompañamiento con coaching, en sus diferentes aplicaciones, y la medición continua de los Indicadores de Desempeño asociados a los comportamientos generan cambios conductuales significativos y sostenibles.
Así que no te extrañes de no ser un líder y seguir siendo un jefe después de un programa de sólo dos o tres días de duración.
¿Crees que en ese tiempo puedes llegar a ser una persona humilde, coherente, creativa, generosa, empática, empoderante, ética, intrépida, honesta, respetuosa, inspiradora, responsable, íntegra, organizada, autoconsciente, confiable, comprensiva, vulnerable ...?
*Publicado originalmente en Equipos y Talento en septiembre de 2013.Por Jaime Bacás, Socio de Atesora