¿Por qué no es fácil cambiar aunque tengas motivos?

¿Cuántas veces le has dicho a alguien que debe dejar de fumar, que intente comer un poco más sano, que procure hacer algo de ejercicio físico, etc.? Probablemente muchas pero ¿has provocado algún cambio en esa persona? Me temo que muy pocos o de escasa magnitud pero no te sientas mal por ello.

Ya sea en el entorno de una organización o en cualquier otro ámbito, tendemos a dar por hecho que la solución para provocar cambios en el comportamiento de la gente es decirles una y otra vez qué deben cambiar y por qué hacerlo. Pero lo cierto es que en la mayoría de los casos, el resultado más probable es que no se produzcan estos deseados cambios. Ahora descubrirás varias razones.

Introducción: un escenario real de resistencia al cambio

Investigando sobre este tema encontré hace tiempo un artículo de Julie Dirksen en el que habla sobre el cambio de comportamiento y las dificultades que conlleva. En su artículo, Julie utilizó como hilo conductor un problema ampliamente conocido en el ámbito sanitario: el incumplimiento del lavado de manos entre los profesionales de la salud. Ups!! que cosas, ¿verdad?

Antes de nada quiero decir que este post no pretende hacer sangre (esta expresión me viene como anillo al dedo :-D) con los profesionales sanitarios sino analizar los impulsos naturales que pueden estar detrás de los problemas derivados de comportamientos inadecuados.

Al parecer, antes de que se utilizasen de manera generalizada los desinfectantes para manos a base de alcohol, el cumplimiento de las directrices para lavarse las manos era, con frecuencia, inferior al 40%. En la actualidad, las tasas de cumplimiento, aunque han subido, están en un 70% por lo que aún sigue quedando margen de mejora.

Es importante tener en cuenta que respetar la norma de lavarse las manos no es tan fácil como parece. Un estudio encontró que si el personal de enfermería lo hiciese tanto como se supone que deben hacerlo pasarían casi una octava parte de su jornada lavándose las manos. En cualquier caso, lo interesante son precisamente los factores que se esconden tras este comportamiento inadecuado. Veamos cada uno de ellos detenidamente:

La falta de retroalimentación

Las bacterias son invisibles a simple vista por lo que aunque las manos se parezcan limpias pueden no estarlo. Si los profesionales de la salud tuviesen las manos visiblemente sucias (imaginemos que se activase algún colorante) las tasas de lavado de manos estarían cercanas al 100 %. No es que ellos no sepan que el lavado de manos es importante, sino que determinadas situaciones de alto estrés donde haya que tomar decisiones rápidas, distintas prioridades pueden competir entre si.

La falta de consecuencias inmediatas

Los efectos perjudiciales del consumo de tabaco no se aprecian de manera inmediata (salvo por el mal olor). Por contra, si durante varios días comemos como si no hubiese un mañana, más pronto que tarde, las consecuencias de este comportamiento se apreciarán claramente al pasar por la báscula. Por tanto, la inmediatez y la posibilidad de monitorizar el resultado de nuestra conducta son determinantes.

En el ejemplo de los profesionales sanitarios, el hecho de no lavarse las manos a menudo tampoco tiene consecuencias inmediatas y tangibles. Es más, sus consecuencias tampoco se harán notar a nivel individual. Serán otros los que sufran las consecuencias.

La falta de apoyo del entorno

A veces, la dificultad no se debe a la falta de motivación de la persona, sino a la falta de apoyo o ayudas en el entorno donde tiene lugar la conducta. Con frecuencia, facilitar la conducta de una persona es mejor que tratar de insuflarles motivación. Por ejemplo, que los desinfectantes para manos estén accesibles fácilmente puede tener un impacto significativo en las tasas de utilización.

Aprendizaje vicario o por observación

Es un hecho que miramos a los demás para ver cómo se comportan. De hecho, frecuentemente las personas tenemos un problema de orientación, es decir, no sabemos si lo estamos haciendo bien o mal. Pues bien, para obtener evidencias que regulen nuestra conducta en la dirección correcta simplemente observamos lo que hacen otros. Por ejemplo, si el personal junior ve a los compañeros veteranos saltarse algunos de los lavados de manos es casi seguro que esto influirá en su comportamiento.

La falta de autonomía o de propiedad

A las personas nos gusta tomar decisiones sobre nuestra propia vida. En este sentido, si por ejemplo, se forman pequeños equipos de profesionales sanitarios que puedan valorar la mejor manera de solucionar el problema, el hecho de participar esta toma de decisiones incidirá positivamente en el resultado.

La identificación de soluciones

Como decía al inicio de este post, tradicionalmente se ha considerado que la solución para provocar cambios en el comportamiento de la gente era explicarles una y otra vez por qué deberían cambiar. Pero si el problema no se debe a un déficit de conocimiento, lo más probable es que la gente no cambie su comportamiento. Por tanto, es necesario identificar en primer lugar las causas que explican esta conducta, y a partir de ahí, buscar soluciones específicas. Por ejemplo, si el problema es la falta de retroalimentación o consecuencias visibles, eso significa que las soluciones deben centrarse en la mejora de los mecanismos de retroalimentación, o en hacer las consecuencias más visibles e inmediatas.

En definitiva, cuando se trata de problemas relacionados con la gestión del cambio en las personas, tenemos que asegurarnos de entender las barreras que pueden estar obstaculizándolo, y a partir de ahí, diseñar las mejores estrategias posibles. A veces, el pensamiento intuitivo no arroja las mejores soluciones, de modo que primero observa, analiza, y luego, actúa.

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Psicólogo / Humanista digital. Ayudo a empresas y organizaciones en sus procesos de cambio y transformación.