Estimad@s amig@s
Sinopsis
El Instituto de Consejeros-Administradores ha desarrollado esta segunda edición de Principios de buen gobierno corporativo para empresas no cotizadas, para ayudar a las empresas no cotizadas a implementar o mejorar, su gobierno corporativo para hacer frente a los desafíos actuales.
La guía explica las ventajas, en términos de valor, de aplicar prácticas de buen gobierno en empresas no cotizadas. Asimismo se recoge la naturaleza de los posibles órganos de gobierno de las empresas no cotizadas, (entre ellos el Consejo Asesor), así como sus respectivas funciones.
Está guía presenta también tres niveles o fases de implantación de buenas prácticas de gobierno corporativo, que pueden abordarse mediante un proceso gradual.
Asimismo, ahonda en el papel del Consejo de Administración, en los temas relacionados con la sostenibilidad y las cuestiones ESG /ASG.
Finalmente incluye consideraciones especificas para el gobierno de las empresas familiares y para el gobierno de las empresas creadas por emprendedores.
«El deber del Consejero es cuestionar constructivamente
las decisiones y proyectos que la Alta Dirección
de la compañía somete a revisión y aprobación del Consejo»[i]
Introducción
Propósito
(…) el entorno en que operan estas empresas ha ido haciéndose cada vez más complejo, tanto por la intensidad de la competencia como por las responsabilidades que se les exigen: crisis de distintos tipos, efectos de la globalización, cambios tecnológicos como la digitalización, regulación que se extiende progresivamente a las empresas no cotizadas, y a la exigencia de responsabilidades más allá de las financieras (…)
Foco de la guía
El universo de empresas no cotizadas es un conjunto disperso que engloba compañías muy diferentes, tanto por su tamaño (…) como por la naturaleza de su capital (…)
(…) no es posible dar reglas rígidas, sino que cada empresa debe analizar su propia situación y decidir cómo y cuando proceder.
El tamaño, las aspiraciones de la empresa, la fase de desarrollo en que se encuentre y la composición de su accionariado, son elementos fundamentales para enfocar correctamente la aplicación de prácticas de buen gobierno, llevarlas a la práctica requiere dedicación de tiempo y medios (…) y es necesario que la empresa haya alcanzado una cierta masa crítica para que sean efectivas.
«Ya lo pensé,
ya lo decidí,
solo falta hacerlo»[ii]
Parafraseando al gran profesor Luis Manuel Calleja, “ya lo hemos pensado, la propiedad ya lo ha decidido, solo falta poner en marcha nuestro decálogo de buen gobierno corporativo”.
¿Por dónde empezamos Consejo Asesor o Consejo de Administración? En base a mi experiencia lo mejor es comenzar por un Consejo Asesor, ir cogiendo experiencia, cambiar la manera de pensar (del Consejo se espera que se centre en el largo plazo, se abstraiga del día a día), ir creando procedimientos, metodología, rutinas…
Pasado un tiempo —cada Consejo tiene sus plazos de maduración—, lo recomendable sería evaluar a los miembros y hacer una matriz de competencias ¿Qué competencias necesito cubrir en el Consejo de Administración?, ¿Qué competencias tengo en mi Consejo Asesor?, ¿Qué personas son prescindibles vs. cuáles deben permanecer? A partir de ese punto deberíamos ser capaces de consensuar con la propiedad un pull de miembros para el Consejo de Administración.
Guía como las que nos ocupa hoy tienen todo el sentido, si de verdad queremos apostar por el buen gobierno de las sociedades no cotizadas, debemos de proveerlas de medios para que vayan construyendo camino.
«El buen consejo es aquel que logra funcionar
y constituirse como un “círculo virtuoso de respeto,
confianza y sinceridad»[iii]
(…) el buen gobierno tiene una enorme importancia para las empresas no cotizadas y familiares. Añade valor en aspectos esenciales y, a la vez, un esquema débil de gobierno supone un riesgo real para ellas.
La naturaleza del valor aportado se manifiesta en varias dimensiones (…) la estrategia de la empresa, la gestión de riesgos, la supervisión de los ejecutivos, la capacidad para afrontar crisis o situaciones de cambios importantes y las relaciones con los accionistas, con los posibles financiadores (…) con terceros.
(…) el Consejo tiene la responsabilidad de liderar la marcha y la conducta de la empresa, con carácter integral y al máximo nivel, sujeto a aquello que esté reservado a la Junta General de accionistas (…) funciones indelegables del Consejo: definir la estrategia corporativa, responder ante accionistas y terceros, supervisar la gestión de la empresa, supervisar al primer ejecutivo, gestionar al propio Consejo.
La responsabilidad del consejero individual (…) todos ellos, al margen de su carácter (…) tienen como obligación fundamental la defensa de los intereses de la empresa frente a los de cualquier accionista o grupo de accionistas en particular, sin ningún sesgo a favor o en contra de los que lo hayan designado (…)
La Junta General de socios /accionistas representa a la propiedad y ostenta el poder supremo dentro de la sociedad (…)
La Junta es el principal vehículo a través del cuál los socios obtienen información relativa de la sociedad (…) debe garantizar que los intereses y expectativas de los accionistas, aun siendo minoritarios, sean satisfechos, y debe velar por el pleno ejercicio de sus derechos (…)
El Consejo Asesor
(…) es el órgano consultor cuyas funciones son solo de asesoramiento. No tiene poderes ni responsabilidades legales, lo que le confiere una gran flexibilidad, tanto de propósito como de estructura y funcionamiento.
Una figura también a considerar (…) consejero-asesor[iv] con carácter individual. No es un consejero en sentido formal. Tiene voz, pero no voto, y puede ser de utilidad en un proceso de desarrollo de practicas de buen gobierno (…)
Un Consejo Asesor facilita el que muchas empresas pequeñas experimenten lo que son las prácticas de buen gobierno y comprueben el valor que aportan. Es una formula de bajo riesgo para iniciar la aplicación de estas prácticas (…) al no tener poderes, no altera el “equilibrio de poder” en la sociedad, ni “interfiere” en su administración. Asesora, pero no decide.
¿Cuándo empezar?
Pensar con antelación y con perspectiva de medio y largo plazo es un ingrediente fundamental. Los cambios importantes deben iniciarse antes de que la situación (…) los hagan inevitables, y debe prepararse la empresa para efectuar la transición, desde la etapa en que se encuentren a otra con mayores exigencias en materia de buen gobierno. Es esencial tener (…) claridad de propósito, y los pasos que se den, por pequeños que sean, deben estar bien orientados y ejecutados con rigor.
En una primera etapa las empresas deben aspirar a alcanzar tres objetivos: la profesionalización de la gestión, la creación de un Consejo de Administración con accionistas y ejecutivos, y la opción de crear un Consejo Asesor.
La aceptación del cargo de consejero supone asumir una serie de responsabilidades legales y de reputación. La incorporación de personas con la calidad necesaria exige (…) que el Consejo adapte su funcionamiento y poder para poder atraerlas.
(…) es prioritario asegurar que el Consejo actúa como un grupo de trabajo eficiente, que debe desempeñar con eficacia sus funciones fundamentales y velar por los intereses de todos sus stackeholders.
La responsabilidad que conlleva la propiedad es de especial relevancia para las empresas familiares. Sus accionistas son cada vez más numerosos (…) están gradualmente más alejados de la gestión y de los órganos formales de gobierno (…)
La necesidad de gobernar, al mismo tiempo, la empresa y la familia empresaria es la característica más distintiva de las empresas familiares (…)
Pensar a medio y largo plazo es el ingrediente fundamental. Es necesario vislumbrar las etapas de desarrollo a las que aspira la empresa y anticipar las necesidades de gobierno que requieren.
«No aprobar aquello que no se entiende
o no se conoce,
o con lo que no se está totalmente de acuerdo»[v]
Principios de buen gobierno para empresas no cotizadas
Código de buenas prácticas para consejeros y administradores
IC-A
Link de interés
• Guía practica del Consejo de Administración
• El consejero dominical: Guía para el buen gobierno
• El secretario del Consejo de Administración
• El papel del Consejero Coordinador
• Sostenibilidad e información no financiera: Implicaciones para los Consejos de Administración
• Guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares
• Trabajando el consejo de la Empresa Familiar
• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Génesis del Consejo
• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos
«Un grupo humano no es una organización
mientras su actuación conjunta no sea gobernada»[vi]
ABRAZOTES
[i] Amparo Moraleda
[iii] Harvard Business Review
[iv]Senior Advisor
[v]
[vi] Juan Antonio Pérez López
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure